查看详情>> 策略=方向+时机+程度=原则+方法 （一）人员流程： 要通过第五代管理的KPI绩效考核体系导入，让人员真正做到适才适所的人才活化机制。    1、精准的评量每位员工的表现。    2、提供一个鉴别及培养各类人才的构架：如KPI考核方式的80：20原则（什么都考，等于什么都不考），策略的基本要素要聚焦，所以只能少，不须多。    3、充实人才储备之管道，以健全接班计划：如台塑企业的1、大学生6个月轮班训练2、课长一个月训练及横向发展与3、纵向论调训练和4、总管理处的人才蓄水库。    （二） 策略流程： 要对如何执行策略投足最多心力，并以九大问题反问自己，让策略更健全。    1、对外在环境的评量如何？    2、对现有客户与市场的了解有多少？    3、能兼顾获利的最佳成长之道为何？    4、真正的竞争者是谁？    5、企业是否具备执行策略的能力？    6、计划执行过程中的各阶段性目标为何？年 季 月 周日    7、是否兼顾短期及长期的平衡？如外商到中国沿海地区设厂短期内当然是成本较低，但对未来发展则更须慎重评估才较稳健。    8、企业目前所面对的关键性课题为何？资金够吗？人才够吗？经销商的认同度、配合度如何？    9、该如何在永续性的基础上追求企业的获利？如手机大幅度降价和变更款式都在抢占未来的市场，但必须做好下列策略评估的工作：       1、对市场竞争情形之掌握       2、对组织执行策略能力的了解       3、计划焦点应考虑分散或集中       4、我们选择的构想是否恰当（SWOT分析）       5、与人员流程及营运流程的衔接是否清楚    （三） 营运流程： 必须通过预算编制以掌控人员流程及策略流程，且应贯穿于下列6大流程中。    1、营运计划要以现实为基础，并跟相关人员沟通、确认及讨论：能在三天将主管聚集起来，勾勒公司完整形象和各部门间的关系，做出运营计划和预算编列。    2、由团队各部门对运营计划的假设进行辩论，作出取舍、调整和公开承诺及认同：用一条线将各部门的人员、策略和营运串联起来，并能转为下一年度之目标和任务。    3、预算编列要以营运计划为根据，而不是根据好预算再去执行。    4、应协调各单位的步伐，以达成整体营运目标：以KPI让各部门同步迈向目标。    5、应提供员工参加培训或接受指导之机会：以提升实力和认同感。    6、要懂得取舍、定期总结跟催及进行风险管理。

查看详情>> 目标管理（BMO）=plan（计划）+check（检查） 1、目标的来源：必须由上到下依序批发，责任归属到个人。   A、公司目标。   B、跨部门及上级的目标。   C、自己应做的目标。      目标一定是由上到下，再由下到上整合。      计划一定是由下到上，再由上到下调整。   2、设定目标的要领：遵循SMART法则   A、S-Specific（明确化、具体化）   B、M-Measurable（可评量、可检查）   C、A-Achievable（可以达成）      Action-oriented（行动导向的）   D、R-Relevant（可上下相串联）   E、T-Timely（完成期限）   3、目标设定的方向：QCDMS   Q-Quality（品质）Quantity（量、额）   C-Cost（成本费用、预算）   D-Dlivery（交期、流程、速度、效率）   M-Morale（士气、出勤、离职率、投诉件数、客户满意度）   S-5S&Safety（工安事故）   4、目标执行力口诀（63法则）   三感：切身感，压力感，成就感   三化：简单化，系统化，数据化   三心：关心，耐心，信心   三得：得人，得法，的工具   进度三追：向前手追，向自己追，向后手追   品质三不：不接不良，不做不良，不传不良   5、目标卡设定流程：奉行332主义   A、当事人：目标项目，目标值自订，权重排序   B、主管：目标值审定，转入KPI，设定比值   C、上一级主管：核定目标值，处理异议

查看详情>> 1、S1 事前 （1）明确结果      执行的起点是什么？明确结果，执行开始于结果，先有清晰的结果定义才能够去执行，心中有结果执行才有效果，没有结果定义很难达到我们要的目标。      两位管理者之间的区别，很大层面上是来自于他们会不会检查。      检查是整个管理过程的关键点      举例：某公司销售额月目标为800万，但只完成600万，总经理质询营销部门，营销部门说生产部门只完成了600万的产能；总经理质询生产部门，生产部门说人力资源有50人缺口；总经理又质询人力资源，人力资源说珠三角地区人力资源竞争激烈，招聘工作遇到瓶颈；      结论：没有达成目标是因为珠三角地区人力资源紧张。      我们如何把年初的目标变成年终的业绩？每天的工作都是支撑年度目标达成的节点。 3S是什么？      张瑞敏论擦桌子（哪几张桌子要擦？谁来擦？谁来检查？如何奖惩？）      结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点，我们的结果定义不能够脱离客户价值。 目标和计划决定起步方向企业部门之间以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；企业层级之间强调自上而下确定业绩目标，自下而上制定保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。      我们更多的讨论我们企业的措施还是更多的讨论我们企业的目标？是讨论措施更有意义还是讨论目标更有意义？只有措施才保证战略目标的实现。      每个人不会去执行公司的战略，只会去执行自己的战略；你是否清晰你公司里面中层管理者的战略目标是什么？      把个人目标和公司目标进行一体化结盟，自下而上讨论行动目标，自上而下确定业绩目标，各部门确定业务目标行动方案，公司制定战略目标，部门制定行动计划，个人制定行动措施，小目标汇总到公司成为总目标自下而上，再自上而下的统一，战略上下反复的过程，每一个人的目标实现了，公司总战略目标也将实现。      以销售与营销部门为龙头开始制定计划，分解销售目标与市场目标是确定所有业务目标的前提。   （2）责任承诺：一对一责任      在企业里面，不考核部门，只考核部门经理，考核部门负责人，建议公司中层不设立副职（如营销副总监、副经理）；回答只准用“我”，不准用“我们”，管理不能真空，但也不能重叠。      如果您在大街上众目睽睽被人追杀，这时候如何才能降低自己被杀害的概率？      建立一对一责任      一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，为什么三个和尚没水喝？一对多必然会推卸责任，三个和尚没有建立起一对一责任，没有借口的前提是一对一承担责任，愿意承担责任就是没有任何借口。      举例：美国空降兵的故事（美国一位司令员为空降兵定制降落伞，要求降落伞质量达到100%，但是制造商说在生产过程中有很多因素和变量，质量只能达到99.99%，僵持了很久，制造商一直都没有办法满足司令员的要求，最后司令员说，质量可以达到99.99%，但是有一个附加要求是：      每生产出一批降落伞，司令员随便挑选几件让制造商试跳。在这一协议签订之后，通过建立起一对一责任，降落伞的质量达到了100%）      千斤重担众人挑，人人头上有指标      举例：F1 赛车（所有赛车手在跑道上跑56圈、1个多小时、300多公里的时速，冠军与第二名的时差是0.03秒。）      赛车手可以赢得奖杯，是他一个人的功劳吗？在换轮胎、加油的时候，如果每一位服务人员没有建立起一对一责任，不能独立完成工作，赛车手随时都有可能失去争夺冠军的机会。在企业里面，如果我们没有建立起一对一责任，随时都有可能被竞争对手超越承诺必有奖罚，没有奖罚标准，一切等于白说，一个自我承诺的人容易做出结果还是没有承诺的人容易做出结果？      承诺必有措施，不要相信没有措施的承诺，不要相信拍胸脯的承诺。      执行好一件事情是因为我们比别人聪明吗？不是，是因为我们有行动措施，按流程做事。企业建立健全的流程，就降低了对个人能力的要求，每一个普通人都可以做到。      海尔：把技术问题转化为态度问题      能人能不能用？能人如何用？让能人打造出流程，让更多人按照流程进行复制。   2、S2 事中   （1）结果跟踪      越相信谁就越检查谁，越检查谁就越相信谁，检查是制度体系，相信是感情体系。      （2）管理的前提是“我不相信”      为什么新加坡的廉政建设在亚洲排第一，香港的廉政建设在亚洲排第二？      近年落马的高官，田凤山，从小学教员开始一步步成为“封疆大吏”，最终成为国土资源部部长——老百姓都称，田凤山是最不像贪官的贪官。      举例：重庆市井喷事故导致243死亡，4000多人受伤，事故原因是少灌一次钻井液      举例：一个30美元的电池因为质量问题，发生故障，导致美国第11 次探月失败，造成了几十亿美元的损失      如果当时操作人的责任心再强些，如果当时工程人员的责任心再强些……如果我们的责任心已经到位，那还要管理吗？      沃尔玛的员工称山姆·沃尔顿的管理风格是“让你筋疲力尽的管理风格”和“仔细检查式的管理”。      责任不仅仅依靠个人的自觉性来担保，更需要制度来保障，需要检查跟踪制度      20世纪50-70 年代的新加坡、香港：贪污成风，中饱私囊现象比比皆是      现在的新加坡和香港：成立廉政公署后，把官员贪污舞弊行为的机会减至最低      IBM 郭士纳：你公司重视什么就量化什么，量化什么就检查什么，通过检查制止人性“恶”的一面      建议：在企业里面建立第三方平台，拥有独立、有效的第三方监督机构，才能创造清洁的政治环境！   （3）质询会体系：以事实为依据，以结果为导向      质询会关键：      第一，达成了目标，把重复循环的工序固化；      第二，没有达成目标，制定改进措施，通过行动措施的改进，才能够保证月销售额的实现，没有制定改进措施，质询会没有意义。      业绩跟踪三要点：基于数据和事实、对事不对人、强调结果和改进   （4）公布信息平台（企业的面子体系）      很多时候我们的行为都是由信息决定的，公司在进行每一次阶段性的检查之后，就立即公布信息，通过信息发布，让员工了解什么是我们提倡的，什么是我们反对的。   3、S3 事后   （1）即时奖惩      如何让企业每一个人的行动都充满积极性？      人们不拒绝改变，但拒绝被改变！每一个都希望自己的结果越来越好，但关键是要让他知道，他改变之后会得到哪些好处。我们进行检查但不能调动员工的积极性，那就需要即时奖励，在利益机制下人们会自动驱动，只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行。     即时激励强调反馈的即时性，以保证其效果     即时激励：与取得优秀业绩的员工家属共度良宵，称共度良宵奖。     高层看战略；中层看聚焦；基层看执行，强调执行与结果     （2）即时奖惩原则：     奖罚不过夜，黑白分明，明确告诉所有人，什么是我们提倡的，什么是我们反对的！   3S总结： S1 操作方式的基石     成功支点、个人战略、周计划日结果、结果思维、客户价值等，这些是个人管理与个人改造的入口系统，也是中国企业最缺的。 S2、S3 是3S真正的运营核心 3S真正的落到实处的，在组织中起作用的，运营管理系统，大量重复和大量固化的。

查看详情>>     最近看了《非金钱激励员工的108种手段》，感觉很好，很受益，要想带好一个团队，首先要自己具备领导才能及专业素质，学习与提高是必不可少的。现把其中的精华摘录一些，与大家分享。           一、榜样激励   为员工树立一根行为标杆     在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物   二、目标激励    激发员工不断前进的欲望     人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生   三、授权激励   重任在肩的人更有积极性     有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24 、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等 27、有效授权与合理控制相结合   四、尊重激励   给人尊严远胜过给人金钱     尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。 28、尊重是有效的零成本激励 29、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇 31、责难下属时要懂得留点面子 32、尊重每个人，即使他地位卑微 33、不妨用请求的语气下命令 34、越是地位高，越是不能狂傲自大 35、不要叱责，也不要质问 36、不要总是端着一副官架子 37、尊重个性即是保护创造性 38、尊重下属的个人爱好和兴趣   五、沟通激励   下属的干劲是“谈”出来的     管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。 39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，理解带来合作 41、建立完善的内部沟通机制 42、消除沟通障碍，确保信息共享 43、善于寻找沟通的“切入点” 44、与员工顺畅沟通的七个步骤 45、与下属谈话要注意先“暖身” 46、沟通的重点不是说，而是听 47、正确对待并妥善处理抱怨 48、引导部属之间展开充分沟通   六、信任激励   诱导他人意志行为的良方     领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？ 49、信任是启动积极性的引擎 50、用人不疑是驭人的基本方法 51、对业务骨干更要充分信赖 52、信任年轻人，开辟新天地 53、切断自己怀疑下属的后路 54、向下属表达信任的 14 种方法 55、用人不疑也可以做点表面文章 56、既要信任，也要激起其自信   七、宽容激励   胸怀宽广会让人甘心效力     宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。 57、宽宏大量是做领导的前提 58、宽容是一种重要的激励方式 59、原谅别人就是在为自己铺路 60、给犯错误的下属一个改正的机会 61、得理而饶人更易征服下属 62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂” 63、善待“异己”可迅速“收拢”人心 64、容许失败就等于鼓励创新 65、要能容人之短、用人所长 66、敢于容人之长更显得自己高明   八、赞美激励    效果奇特的零成本激励法      人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。 67、 最让人心动的激励是赞美 68、“高帽子”即使不真也照样塑造人 69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点 70、懂得感恩才能在小事上发现美 71、摆脱偏见，使称赞公平公正 72、赞美到点上才会有良好的效果 73、当众赞美下属时要注意方式 74、对新老员工的赞美要有区别   九、情感激励   让下属在感动中奋力打拼     一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。 75、感情如柔水，却能无坚不摧 76、征服了“心”就能控制住“身” 77、你要“够意思”，别人才能“够意思” 78、“知遇之恩”也是可以制造的 79、替下属撑腰，他就会更加忠心 80、不可放过雪中送炭的机会 81、乐于主动提携“看好”的下属 82、付出一点感情，注意一些小事 83、将关爱之情带到下属的家中   十、竞争激励    增强组织活力的无形按钮     人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。 84、竞争能快速高效地激发士气 85、不妨偶尔在工作中打个赌 86、让员工永远处于竞争状态 87、建立竞争机制的 3 个关键点 88、活力与创造力是淘汰出来的 89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感 90、用“危机”激活团队的潜力 91、引导良性竞争，避免恶性竞争   十一、文化激励    用企业文化熏陶出好员工     企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。 92、企业文化具有明确的激励指向 93、企业文化是长久而深层次的激励 94、企业文化也是员工的一种待遇 95、用正确的企业文化提升战斗力 96、用企业价值观同化全体员工 97、激励型组织文化应具备的特点 98、强有力的领导培育强有力的文化 99、用良好的环境体现企业文化   十二、惩戒激励    不得不为的反面激励方式     惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。 100、没有规矩也就不会成方圆 101、随和并非任何时候都有意义 102、适时责惩以表明原则立场 103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则 104、对于奸邪者要做到除恶必尽 105、实施惩罚时不要打击面过大 106、惩罚要把握时机、注意方式 107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果 108、少一点惩罚，多一些鼓励

查看详情>> 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。 而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅； 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。 销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。 5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。 处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。