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• 战略人力资源体系建设沙盘演练实务

  2015-02-24...
  查看详情>> 企业的战略 战略的来源 制定战略的考虑因素 实施战略流程 战略目标制定 战略目标的分解 战略地图四个领域 关键指标 人力资源战略规划 人力资源部门的主要任务 人力资源的系统思维 人力资源战略规划的框架 HR的角色 胜任力模型 案例：五类常见的人力资源问题 这些问题的起因 师长与少将理论 职业生涯树 补足职业生涯的缺失 让每个人知道追求的目标 胜任力模型是什么？ 素质分类 核心能力素质 专业能力素质 通用能力素质 差别能力素质 制定胜任力模型 人力资源的五个领域 招人—选贤与能 用人—适人适任 评人—公平全面 育人—因材施教 留人—共同成长 人力资源服务于企业战略 战略是追求目标 了解现状 差距就是问题 人力资源的工作是 招人 事前准备 条件设置 常用面试法 STAR事件描述法 结构化面试案例 公文筐 集体面试方法 模拟大专辩论会 无领导小组讨论 用人 四条准则 五个步骤 长处思维—曹操 用人必先识人 分析问题 调动积极性 员工求职的考虑因素 员工的需求 知己知彼 直线经理的任务 评人 绩效管理 为什么考核？ 案例：三只小老鼠 什么是绩效评估 什么是绩效管理 常用的绩效管理方法 平衡计分卡 KPI 目标管理 KPI的来源 绩效管理的四个环节 计划 辅导 评价 回报 设定目标 目标的重要性 给员工一个追求的标准 SMART原则 常见的三种不良绩效考核案例 辅导 辅导的做法 辅导的目的 成功辅导的关键 有效沟通的八个提示 主管容易犯的错 育人 人力资源的流程 培训开发的过程 培训的六个要素 目的 内容 对象 讲师 进行方式 结果 培训的目的 解决问题 提升能力 培训常见的问题 需要配合人力资源进行的工作 留人 人力资源的新问题 影响流动意愿因素 影响员工离职的主要因素 留人的考虑 储备人才
• 中层管理者综合管理能力提升

  2015-02-09...
  查看详情>> 中层管理者角色定位 主管与员工角色的区别 主管的职责 督导的定义 督导功能 /职能 管理 组织 领导 控制 优秀的主管的软性要求 下属需要怎样的主管和领导 案例：一位犯错误的员工 中层管理者管理概论 管理的定义 管理理论 科学管理 行为管理 XY理论 管理的功能与流程 管理的九项原则 管理者的角色 管理者必备特征 案例：要不要准假 管理者沟通技巧与协调关系 什么叫沟通 沟通的流程 沟通的目的 沟通七个步骤 活动：瞎子摸象 注意聆听 聆听的障碍 四种不同的回应方式 说话的原则 沟通中的九种致命错误 非语言性的沟通预限制性沟通 活动：猜猜我是谁 有效激励 什么是激励 激励的原则 马斯洛定义的五个需求层次 员工的需求调查 案例：选择工作的考虑因素 历史上的激励案例 激励的理论 说与做 有效激励的五种特征 授权 授权的原则 一颗红心两手准备 不肯授权的原因 有效授权的七个要点 建立包括授权、控制、支持的授权体系 克服授权障碍 寻找合格的候选人 进行有效的沟通 提高授权技巧 监控工作进展，确保方向正确 评价工作表现 目标管理 目标的定义 案例：白龙马驴子 设定目标练习 设定目标的原则 在四个方面设定目标 专业 财务 家庭 健康 公司目标和个人目标的关系 公司的资源 使用资源的权限 乱枪打鸟和集中火力 资源与成本 建立成本观念 关注投资报酬率 活动：甲壳虫乐队 团队 团队的作用 团队与群体 团队行为曲线 团队建设原则 工作效率 高效团队的9个特征 清晰的共同目标 行动计划 恰当的领导 相关的技能 有效的组织结构 培养互相信任的精神 一致的承诺 分享成果 开放的沟通 外部的支持 团队建设 高效团队的三个层次 维生素E IBM的香蕉 阿波罗综合症 团队的生命过程 高效团队建设原则 设定目标的原则 有效沟通的八点提示 团队发展的四个阶段 为团队改造企业文化 团队领导 木桶理论 创造高效率团队的五个要素 员工的需求 领导力产生理论 领导性格理论 领导权变理论 领导归因理论 有效领导者十个品德 有效领导者十项能力 领导过程的两个因素 执行力 什么是执行？ 执行力的产生原因 员工的成熟度 浪费时间 员工的主动性 企业不重视执行的原因 具有执行力的领导特征 重视主管职责 督导的职能 员工辅导 老母鸡的烦恼 实施授权的九个障碍 授权的原则 有效授权的七个要点 建立强大的执行力 课程进行方式： 专业讲述、案例讨论、课堂活动、角色扮演
• 中层管理者综合管理能力提升

  2015-02-07...
  查看详情>> 中层管理者角色定位 主管与员工角色的区别 主管的职责 督导的定义 督导功能 /职能 管理 组织 领导 控制 优秀的主管的软性要求 下属需要怎样的主管和领导 案例：一位犯错误的员工 中层管理者管理概论 管理的定义 管理理论 科学管理 行为管理 XY理论 管理的功能与流程 管理的九项原则 管理者的角色 管理者必备特征 案例：要不要准假 管理者沟通技巧与协调关系 什么叫沟通 沟通的流程 沟通的目的 沟通七个步骤 活动：瞎子摸象 注意聆听 聆听的障碍 四种不同的回应方式 说话的原则 沟通中的九种致命错误 非语言性的沟通预限制性沟通 活动：猜猜我是谁 有效激励 什么是激励 激励的原则 马斯洛定义的五个需求层次 员工的需求调查 案例：选择工作的考虑因素 历史上的激励案例 激励的理论 说与做 有效激励的五种特征 授权 授权的原则 一颗红心两手准备 不肯授权的原因 有效授权的七个要点 建立包括授权、控制、支持的授权体系 克服授权障碍 寻找合格的候选人 进行有效的沟通 提高授权技巧 监控工作进展，确保方向正确 评价工作表现 目标管理 目标的定义 案例：白龙马驴子 设定目标练习 设定目标的原则 在四个方面设定目标 专业 财务 家庭 健康 公司目标和个人目标的关系 公司的资源 使用资源的权限 乱枪打鸟和集中火力 资源与成本 建立成本观念 关注投资报酬率 活动：甲壳虫乐队 团队 团队的作用 团队与群体 团队行为曲线 团队建设原则 工作效率 高效团队的9个特征 清晰的共同目标 行动计划 恰当的领导 相关的技能 有效的组织结构 培养互相信任的精神 一致的承诺 分享成果 开放的沟通 外部的支持 团队建设 高效团队的三个层次 维生素E IBM的香蕉 阿波罗综合症 团队的生命过程 高效团队建设原则 设定目标的原则 有效沟通的八点提示 团队发展的四个阶段 为团队改造企业文化 团队领导 木桶理论 创造高效率团队的五个要素 员工的需求 领导力产生理论 领导性格理论 领导权变理论 领导归因理论 有效领导者十个品德 有效领导者十项能力 领导过程的两个因素 执行力 什么是执行？ 执行力的产生原因 员工的成熟度 浪费时间 员工的主动性 企业不重视执行的原因 具有执行力的领导特征 重视主管职责 督导的职能 员工辅导 老母鸡的烦恼 实施授权的九个障碍 授权的原则 有效授权的七个要点 建立强大的执行力 课程进行方式： 专业讲述、案例讨论、课堂活动、角色扮演
• 中国式企业的绩效管理与薪酬体系设计

  2015-02-06...
  查看详情>> 第一部分：绩效管理 推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做第一名？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 管理基础对推行KPI的影响 绩效管理对企业战略的影响 企业 本质 符合本质的途径 与时俱进、超前创新 企业战略的来源 用绩效管理来实现战略 案例：Dell中国的发展过程 讨论：KPI和战略的关系 战略地图 用平衡计分卡解析战略地图 平衡计分卡的四个部分 财务 客户 流程 学习与成长 为什么平衡计分卡分成这四个积分卡 战略地图的分析方法 制定战略地图 将战略地图制成KPI 绩效管理 绩效考核发展过程 平均主义 模糊考核 衡量标准 目标管理 绩效管理 绩效管理的四个环节 案例：三只小老鼠 案例：某企业业务员绩效管理办法 Kpi的来源 企业来源 岗位说明书 企业急需解决的问题 直线主管应有的观念 KPI分解 定量指标 定性指标 设定目标的SMART原则 案例：业务员KPI指标 案例：行政部门的KPI 指标分解的原则 要不要逐级增加指标量？ 个人指标的来源 部门分解的指标 项目任务 特殊个别问题 岗位职责 其他要求 核定指标比重的原则 案例：安排测试任务 案例：几种岗位指标设订范例 练习：设定指标 指标词典的编制 为什么需要定义KPI 财务指标定义时，需要注意的问题； 非财务指标，定义时需要注意的问题； 谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 几个有问题的KPI的定义的分析； 案例参考：可用的指标 快速提升绩效 阻碍绩效的原因 目标不清晰 员工不会做 任务交代不清楚 考核指标不明确 KPI和实际工作产生偏差 激励措施不够 改变措施 提升主管能力 重视跟进 明确目标与任务 学会辅导与教练能力 提升沟通技巧 设置有效考核比重 确实了解个人需求，将外驱力转化为内驱力 辅导 贯穿绩效管理的最重要行为 辅导的目的 什么是辅导 辅导 行为假设 行为表现的结构 判断下属的准备度 教练行为的情境领导 辅导的六个步骤 反馈 绩效反馈常出现的问题 案例：三位业务员 绩效考核必须具备的心态 强制分布 案例：面谈案例 绩效面谈 绩效面谈的意义 平常都在沟通，绩效面谈不就多余吗？ 绩效面谈目的是什么？ 绩效管理循环 绩效考核容易出现的问题 制定的指标及评价标准不够量化，考评时难以操作 在评价时不能按照既定的评价标准做出评价 考核评分的区分度不够，造成“大锅饭”现象 绩效反馈落实不到位 绩效考核表格填写不完整 绩效面谈的障碍 主管逃避绩效面谈的心理分析 害怕冲突 无药可救 员工逃避绩效面谈的心理分析 绩效管理可能出现的问题 战略与实际脱节缺失 案例：中国XX重工集团战略脱节 贸然引进新指标 案例：麦当劳的困境 案例：XX建的豆腐渣工程 KPI设置不当，目标体系无效 案例：长春XX的目标管理引发部门矛盾 案例：XX银行某省分行 直线经理观念错误 案例：王靖的表现 案例：某石化的混乱现象 管理能力不一造成的矛盾 案例：X石化炼油厂绩效考核的问题 KPI观念错误 案例：XX炼钢一厂全额绩效工资引发的矛盾 案例：中国XX某分公司的集体离职危机 第二部分：薪酬体系 薪酬制度的特殊性 敏感性 特权性 唯一性 薪酬管理要达到 给优秀者以奖励 吸引关键人才 基本的安全保障 价值肯定 结成利益共同体 薪酬管理中与设计核心问题 案例：老板的困扰 薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 内部公平性的常用工具——职位评估； 职位评估中常见的问题 职位评估案例 薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 什么是外部公平性； 解决外部公平性常用的工具； 如何确定薪酬水平？ 薪酬与能力的关系 薪酬如何影响员工能力； 如何评估员工能力； 同工同酬正确吗？ 奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 几种模式优缺点的对比； 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 案例：XX证券公司的业务薪酬概念 奖金设计与外部因素的影响 老总的奖金究竟该不该发？ 采购经理的奖金究竟该不该发？ 如果过滤外部因素的影响； 薪酬设计的公平问题 业务部门与业务部门的平衡； 业务部门与职能部门的平衡； 能力差的人与能力强的人之间的平衡； 业内各部门奖金设计的要点 销售部门提成制，还是奖金制？ 项目类型工作奖金的设计； 生产部门奖金的设计； 年薪制奖金的设计； 奖金的周期 奖金周期与考核周期； 年终奖还是年中奖； 时机选择要考虑的要点； 奖金在收入中所占有的比例； 100％奖金与100％固定； 不同类型人在收入中奖金的比例； 如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 薪酬设计需要考虑的其他问题 薪酬与企业文化 薪酬与工作模式 薪酬设计的过程与步骤
• 中高层管理者管理能力提升

  2015-02-06...
  查看详情>> 第一天： 中层管理者角色定位 主管与员工角色的区别 主管的职责 督导的定义 督导功能 /职能 管理 组织 领导 控制 优秀的主管的软性要求 下属需要怎样的主管和领导 案例：一位犯错误的员工 中层管理者管理概论 管理的定义 管理理论 科学管理 行为管理 XY理论 管理的功能与流程 管理的九项原则 管理者的角色 管理者必备特征 案例：要不要准假 管理者沟通技巧 什么叫沟通 沟通的流程 沟通的目的 沟通七个步骤 活动：瞎子摸象 注意聆听 聆听的障碍 四种不同的回应方式 说话的原则 沟通中的九种致命错误 非语言性的沟通预限制性沟通 活动：猜猜我是谁 管理者演讲技巧 成功演讲的要素 演讲的分类 演讲的类型 信息型 说服型 娱乐型 完整演讲的七个关键 自我建设 分析听众 硬条件 软条件 组织讲稿 演讲者易犯的十大错误 处理反对意见 演讲用工具 视听设备位置的注意事项 忌讳三板演讲 演讲的4P 注意三条线 笑话怎么讲 演讲要练习 演讲比赛 有效激励 什么是激励 激励的原则 马斯洛定义的五个需求层次 员工的需求调查 案例：选择工作的考虑因素 历史上的激励案例 激励的理论 说与做 有效激励的五种特征 团队建设 团队的定义 工作群组与工作团队 活动：王子救公主 团队行为曲线 高效团队的九个特征 一致的承诺 互相信任 开放的沟通 相关的技能 恰当的领导 有效的结构 清晰的目标 外部支持 分享成果 活动：荒岛求生 团队的生命过程 木桶理论 创造高效率团队的五个要素 活动：跳绳 教练式管理 教练式管理者：训练、指导、辅导下属的角色 练习：哪些是好的指导行为？ 教练式管理者的角色定位及其相关技能 什么时候你需要对下属进行指导 有效指导下属的步骤 如何做一个有效的指导者 有效指导的标志 怎样提好问题 指导解决问题 给出建设性的反馈 避免指导中易犯的错误 什么是领导？ 中国历史上的领导力 领导力研究发展过程 公认具有优秀领导力的几位历史人物 领导力的产生过程 领导性格理论 领导必备的10项品德 管仲的领导品格表现 唐太宗的行为变化 领导必具的10项能力 领导权变理论 领导者的误区 五个著名的案例 韩非：领导者10过 损害领导力的致命缺点 形成领导力的方法 孟德斯鸠的错误 尽快创造出你的诺曼底 给大家一个梦想 当你的人找你谈厕所改建时 谨记你的目标 果决，不要瞻前顾后 为你的人背书 该用耳朵的时候不要用嘴巴 如果你的人不行 领导者致命的缺点 维他命E 领导力的分级 各级领导的有效范围 领导力发展的三种疾病 出师表：培养阿斗领导力的建议 领导力发展中的三个疾病 课程进行方式： 专业讲述、案例讨论、课堂活动、角色扮演
• 中层管理者的八项基本技能

  2015-02-05...
  查看详情>> 中层管理者的角色 中层管理者的关系线 中层管理者的四种错误定位 中层管理者的职责 承上启下 承前启后 承点启面 中层管理者的三种境界 做经理 坐经理 作经理 中层管理者的三大致命伤 心态浮躁，借口太多 危机感淡薄，学习力不足 缺乏总经理意识 做好中层管理者的八项技能 计划 谋定而后动 什么是计划？ 计划管理的定义 制定计划 制定计划的工具 WBS(Work Broadcasting System)介绍 Gantt Chart 制定计划练习 明确范围 明确目标 明确活动项 资源需求 资源调用时间 可预见的困难 考虑解决方式 从结果回推到开始 计划必须注意的原则 目的性 系统性 经济型 动态性 相关性 职能性 案例练习 执行计划 分配活动项 选择任务负责人 沟通会议 说明目标 分配任务 资源需求安排 约定检查时间 案例练习 监控计划实施 检讨计划 哪些地方需要进行控制？ 常见的错误现象 工作中的猴子 忙主管与闲员工 授权与放权 案例操作 反馈 反馈什么？ 什么时候反馈 谁来反馈？ 反馈给谁？ 不反馈会造成什么后果？ 反馈注意事项 案例操作 激励 什么是激励 激励的原则 马斯洛定义的五个需求层次 员工的需求调查 案例：选择工作的考虑因素 历史上的激励案例 激励的理论 说与做 有效激励的五种特征 利用人性七大原罪进行激励 案例操作 沟通 什么叫沟通 沟通的流程 沟通的目的 沟通七个步骤 活动：瞎子摸象 注意聆听 聆听的障碍 四种不同的回应方式 说话的原则 沟通中的九种致命错误 非语言性的沟通预限制性沟通 有效沟通的八条原则 活动：猜猜我是谁 案例操作 时间管理 时间的特性 对待时间的正确态度 时间管理的误区 管理者容易犯的错误 开始管理你的时间 了解目前时间使用情况 省时还是省事 时间管理的四大任务 个人管理的四个步骤 定位你的角色 时间管理矩阵 各种偏差造成的后果 柏拉图定律--80/20原则 ABC法则 工作日志 如何控制时间使用 计划时间运用的指导方针 提高生产力的原则 浪费时间的陷阱 经理人应该自我反省的问题 善用零碎的时间 提高效率的三原则 绩效管理 如何做到公平全面 绩效考核是什么？ 绩效管理和绩效考核的区别 绩效考核的发展过程 两个重要案例（三只小老鼠，企业经理会议） 绩效管理 实施绩效管理的前提 整体绩效管理体系介绍 绩效管理的运作体系 绩效指标的来源 落实企业战略 从MBO开始 为什么要有目标 一个委屈的员工 量化行为与贡献 有效的目标特点 MBO的缺陷 如何克服目标管理的缺陷？ 从绩效考核提升为绩效管理 各种企业常使用的绩效管理方法及使用面 KPI KRA 360度 平衡计分卡 只有最合适的方法，没有最好的方法 绩效管理的四个环节 计划 辅导 评价 回报 绩效管理偏差的七种原因 课程进行方式： 专业讲述、分组讨论、案例分析、角色扮演、课堂活动
• 中层管理人员岗位评估

  2015-02-05...
  查看详情>> 中层管理者的角色 中层管理者的关系线 中层管理者的四种错误定位 中层管理者的职责 承上启下 承前启后 承点启面 中层管理者的三种境界 做经理 坐经理 作经理 中层管理者的三大致命伤 心态浮躁，借口太多 危机感淡薄，学习力不足 缺乏总经理意识 中层管理者的岗位评估 ＣＲＧ方法的7个评估因素 组织影响力 在企业里起什么作用？ 对企业的影响有多大？ 规模有多大？ 监督治理 管理多少个部门？ 管理多少人？ 管理什么样的岗位？ 责任范围 独立性怎么样？ 责任的宽度和广度？ 沟通技巧 交往频度如何？ 技巧难度多大？ 任职资格 要求什么样的学历？ 要求什么样的经验？ 解决问题难度 是不是需要有很强的创造性？ 环境条件 工作环境是什么样的？ 什么样的工作条件？ 改良型CRG 组织影响力 监督管理范围 工作责任领域 任职资格和条件 工作环境与条件 案例 市场总监范例 生产管理部长范例 办公室主任范例 进行岗位评估的几个心理准备 方法是科学的，但是人是不科学的 它是一场观念的革命 在中国推行有一定的阻力 中庸思想影响太大 尽量采取演进式的变化
• 职业化精神建立与职业素养训练

  2015-02-05...
  查看详情>> 你的理想是什么？ 你的梦想是什么？ 生命的小纸条 创造你的梦想板 实现梦想需要的必要条件 你怎么创造这些条件 问题有三部分 直接控制部分 间接控制部分 无法控制部分 怎么解决 你该致力的是哪里？ 你要在什么时候实现梦想？ 制作梦想实现计划 制作计划的几个步骤 分解梦想确定目标 分析你现在的情况 分解阶段目标 收集可用的资源 考虑可能出现的问题 把未来控制在手里 确认每天的工作计划 实施每天的计划 盘点你的资源 社会资源 固定资产 人脉资源 流动资金 个人资源 品格 才华 时间 健康 动机管理 传统思维的误区——局限性思维 这些想法对吗？ 三个建筑工人的故事 你在为谁工作？ 生存需要的五个层次 您珍惜现在的工作机会吗？ 每个人都有成功的资本 应该感激的六种人 认真工作是真正的聪明 有些事不必领导交待 改变自己，从行动开始 拖延是一种恶习 最佳的工作完成时间是昨天 点燃您的工作激情 燃起激情的五种办法 警醒 职业精神建立 心智模式的特点 成功者与失败者的心智模式 限制性信念 聆听这些小声音，它限制了我们什么 90/10法则 改善心智模式 操之在我 & 受制于人 思维训练 方法 关注优势法 焦点 自我暗示法 健康心理的思想和行为模式 职业化素质 职业化精神 敬业 责任 专业 创新 协作 规范 职业化能力 思维 执行 沟通 学习 认真 几个故事 他们是怎么获得成功的？ 几条梦想实现的建议 职业素养提纲 心智调整 一、 我为谁而工作？我为何而工作？ 1、对工作的认知——工作是愉快的带薪学习 2、三个木工的故事：树立正确的使命感、工作观、价值观——赢得人生的成果 3、突破思维瓶颈，找到工作的终极目标――生命意义的实现 4、从“打工”世界飞跃到“品牌”世界――职业人经营自我方法 5、职业是生命信仰的一部分――天职工作观 6、体验式培训：生命纸条――工作与生命的关系 7、案例讨论：职业人的使命、目标、愿景 二、认识自我、认识心智 1、认识人类的信念系统、认识心智 2、觉察惯性思想蓝图对职业人的危害 3、思想蓝图如何作用我们的行为，ABC法则 4、90/10法则：一个超乎想象的巧妙法则——从90/10法则的案例中找到自我可控因素就是“我”对一切的反应 5、什么是情绪反应？如何创造正面的情绪反应？情绪管理的EMBA 6、限制性信念对工作和人生成果的影响，如何突破限制性信念？案例分析 三、心智模式突破：自我激励训练 1、什么是正面思维？正面思维的作用 2、什么是人的失败装置？如何开启人的成功装置？ 3、找到自我发动机：目标 4、为什么要有目标 5、目标设定七步曲 6、结合与抽离练习 7、自我激励技巧：正面暗示与目标感知法 8、激励他人技巧：卓越圈与正面回应技巧 9、正面暗示练习与行动改善计划 动机管理与员工职业品格塑造 四、敬业，最完美的工作态度 1、态度就是竞争力 2、认真工作是真正的聪明 3、工作中无小事 4、心中长存責任感 5、讨论与分享：为何他的薪酬比我高？ 五、要想成功，从现在做起！ 1.警醒——看图感言 2.拖延是一种恶习 3.最佳的工作完成时间是昨天 4.过去不等于未来 5.点燃您的工作激情 6.学以致用，学以致变 六、职业品格修炼 1、自利利他 2.恪守信用 3.知恩图报 4.持之以恒 5.遵守规则 6.忍辱负重 7.珍惜友情 8.我日三省 员工职业行为养成 一、你是职业化人才吗？ 二、“ 职业化 ” 是什么？ 三、补上 “ 职业化 ” 这门课 七个故事 雏鹰还是小鸡 自助者人助 虫和钱币 狗进练功房 蛋壳里的奥秘 什么叫尽力 一杯浑浊的水 四、职业化精神 1、敬业与尽职 敬业，是职业人最基本的素质 敬业精神的阳光―积极心态 敬业奉献的原动力―崇高的愿景 持之以恒―神奇的成功之箭 尽职是敬业的基本体现 2、责任与价值观 以工作绩效来衡量责任 工作不要 60 分，工作没有 100 分 对自己负责，对事业负责 3、专业化 你可以没有文凭，但是不能没有水平 ！ 人才定位：专才与通才 专业化的必由之路：终身学习 4、创新 创造力来源于不同的思维方式 创新的关键－方法制胜 创造力技巧 “ 头脑风暴 ” 创造力不等于创新 创新是通向成功的天梯 5、协作 协作，职业化精神的核心 协作是社会发展的动力 得能人者得天下 团队协作的领军人才 木桶原理与漏木桶原理 每一朵花儿都开放，每一个鸟儿都歌唱！ 6、规范 职业化的信条－规范 法律、道德、职场规范 正直、忠诚、诚信、公正的原则 7、职业化能力 思维 执行 管理 社交 表达 学习 14、时间管理 16、情商修炼 实施方法： 专业讲述、课堂讨论、角色扮演、课堂活动
• 战略性人力资源管理及人力资源规划

  2015-02-05...
  查看详情>> 战略性人力资源管理 历史上著名的战略案例与人力资源战略案例 吏部尚书 企业 企业的过去与未来 与时俱进与超前创新 保证企业盈利的方法 企业的战略 战略的来源 制定战略的考虑因素 实施战略流程 战略目标制定 战略目标的分解 战略地图四个领域 关键指标 人力资源战略规划 人力资源部门的主要任务 战略性人力资源 战略人力资源管理的整体框架 人力资源战略如何服务于公司发展战略 人力资源管理如何影响企业的绩效； 行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响 可操作的人力资源战略框架模型 战略人力资源管理的系统思维及战略工具 人力资源管理的投资收益率（ROI）分析； 常用的定量分析方法； 企业战略和人力资源战略的关系 战略性人力资源的四大核心职能 影响人力资源战略的因素 常见的竞争战略及配套的人力资源战略 增长 收缩 组合 业务组合矩阵 问题儿童 明日之星 金牛 瘦狗 目前的环境 房地产业 政策影响与限制 土地资源的限制与变化 银行资金紧缩 民间借贷的风险 房地产业应该采取的战略 制造业 制造业大环境 生产技术与销售通路 真正制约制造业的问题 创新的销售通路思考 制造业应该采取的战略 人力资源的系统思维 人力资源战略规划的框架 企业不同角色眼中的HR CEO对人力资源经理的期望与要求 直线经理眼中的人力资源 员工严重的人力资源 HR的角色 人力资源指数分析 人力资源 资源的重要定义 资源论 资源论对世界的影响 资源论下的中国 资源论对企业的影响 正确的认识人力资源 员工的分类 才 德 给员工打标签 硬条件 学历、专业、工作年限、性别、年龄 软性能力 领导力 沟通能力 解决问题能力 组织协调能力 团队协作能力 激励能力 情绪控制能力 学习能力 时间管理能力 危机处理能力 精神 团队精神 积极性、主动性 忠诚度 打标签的方法 无领导小组讨论 场景模拟 公文筐 团队活动 胜任力模型 案例：五类常见的人力资源问题 这些问题的起因 师长与少将理论 职业生涯树 补足职业生涯的缺失 让每个人知道追求的目标 胜任力模型是什么？ 素质分类 核心能力素质 专业能力素质 通用能力素质 差别能力素质 制定胜任力模型 人力资源规划实务 人力资源的五个领域 招人 用人 评人 育人 留人 人力资源服务于企业战略 战略是追求目标 了解现状 差距就是问题 人力资源的工作是 人力资源计划 人力资源计划的五个阶段 公司战略澄清 内部人力资源现状分析 各部门岗位定编状况和需求分析 制定公司1-3年人力资源规划 制定人力资源规划执行的战术措施 岗位定编 需求分析 参考的变数 常用的方法 支持性部门定编的原则 人力资源计划的影响因素 行业定位 经营策略 经营规模 产值目标 人力资源计划涵盖内容 补充更新计划，退休，解聘，招聘 使用调整计划，轮岗，资格 发展计划，竞聘，升职，职业发展 评估计划，绩效管理，沟通机制 薪酬计划，薪酬，奖惩，福利 培训计划，员工层，管理层，技术 员工关系，沟通，合理化建议 费用控制，各种费用预算 人力资源现状分析 现有人员数量与质量 硬指标 学历 专业 年龄 职级 软指标 能力 特长 配置 成绩 综合素质 稳定程度 深入思考 政策、配置、体系、架构的合理性 历史遗留问题 现实问题 全面和局部 解决建议 拟定人力资源预算 上一周期成本 行业未来几年变化预期 人力市场变动 法规变动 目标限制 特殊项目要求 未来战略需求 招人 知识篇——什么样的人能够为企业创造高绩效？ 个人行为的分析 不同行为的动机、需求与行为方式 人生态度的倾向 风格的思维“重点” 方法篇——如何快速了解一个人的胜任力 中高层管理人才特质 市场与销售人才特质 专业与技术人才特质 结构化面试理论与实践技巧 给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程 为什么要进行“结构化面试” 结构化面试的涵义 结构化面试的特点 如何操作结构化面试：“八步法” 非结构化面试 非结构化面试的特点 什么情况下会使用非结构化面试 招聘实务——面试的技巧与应用 笔试 测评工具 面试 STAR事件描述法 一般情况下什么样的人不录用？ 集体面试方法 模拟大专辩论会 无领导小组讨论 用人 如何做到适人适任 四条准则 五个步骤 长处思维—曹操 因事用人、因人设事 实践原则 严重问题：你领导的都是些什么人 高技术员工的特点 从事创意工作员工的特点 讨论研究：各种特点的员工该怎么管理？ 用人必先识人--后80，90后员工的特点 表现 他们的就业选择 他们的创意 造成这些表现的原因 这些员工的想法 领导新新人类的建议 非常重要的技巧：沟通 用目标进行管理 三则故事 目标管理的理论依据 目标设定练习 目标的来源 设定目标的SMART要素 激励 主管的任务：调动积极性 不同的人要如何激励 几个激励案例 员工工作压力大会造成的问题 如何解决？ 人员培训 培训的六个要素 培训目的 培训什么？ 培训谁？ 谁来培训？ 怎么培训 结果如何 定义培训目的 解决问题 提升能力 培训需求的来源 员工需要 未来岗位需要 未来方向需要 培训常见的问题 领导不支持 员工不重视 需求不好定 费力不讨好 问卷不客观 正确的培训体系 岗位体系的清晰化 公布岗位要求 给员工打标签 战略人力需求计算 进行培训 训后考核 培训途径 OJT Off-JT 教练式培训 公开课 内训 各种培训途径的比较 人力资源年度工作计划 薪酬奖励计划 薪酬制度的特殊性 敏感性 特权性 唯一性 薪酬管理要达到 给优秀者以奖励 吸引关键人才 基本的安全保障 价值肯定 结成利益共同体 绩效管理 绩效管理与绩效考核 战略与绩效管理的关系 导入绩效管理的方法 确认企业战略 选择合适的绩效管理方法 平衡计分卡 KPI 目标管理 对管理层普及绩效管理知识 高层管理者 中低层管理者 理念与方法介绍 工具与表格 实务操作演练 对基层员工公布绩效管理制度 公布途径 培训或会议 试行并检讨 执行与调整 留人 人力资源的新问题 影响流动意愿因素 影响员工离职的主要因素 留人的考虑 储备人才 员工关系管理 每个责任人负责范围 员工的关系线 员工关系管理的几个要点 员工的冲突管理 员工冲突的定义 冲突管理模式 冲突及处理的系统分析 引发部门和员工之间冲突的原因 冲突的严重程度 冲突处理策略与适用冲突类型 沟通问题引发的冲突及解决
• 战略性人力资源管理及人力资源规划

  2015-02-05...
  查看详情>> 一、战略性人力资源管理 历史上著名的战略案例与人力资源战略案例 吏部尚书 企业 企业的过去与未来 与时俱进与超前创新 保证企业盈利的方法 企业的战略 战略的来源 制定战略的考虑因素 实施战略流程 战略目标制定 战略目标的分解 战略地图四个领域 关键指标 人力资源战略规划 人力资源部门的主要任务 二、战略性人力资源 战略人力资源管理的整体框架 人力资源战略如何服务于公司发展战略 人力资源管理如何影响企业的绩效； 行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响 可操作的人力资源战略框架模型 战略人力资源管理的系统思维及战略工具 人力资源管理的投资收益率（ROI）分析； 常用的定量分析方法； 企业战略和人力资源战略的关系 战略性人力资源的四大核心职能 影响人力资源战略的因素 常见的竞争战略及配套的人力资源战略 增长 收缩 组合 业务组合矩阵 问题儿童 明日之星 金牛 瘦狗 目前的环境 房地产业 政策影响与限制 土地资源的限制与变化 银行资金紧缩 民间借贷的风险 房地产业应该采取的战略 制造业 制造业大环境 生产技术与销售通路 真正制约制造业的问题 创新的销售通路思考 制造业应该采取的战略 人力资源的系统思维 人力资源战略规划的框架 企业不同角色眼中的HR CEO对人力资源经理的期望与要求 直线经理眼中的人力资源 员工严重的人力资源 HR的角色 人力资源指数分析 三、人力资源 资源的重要定义 资源论 资源论对世界的影响 资源论下的中国 资源论对企业的影响 正确的认识人力资源 员工的分类 才 德 给员工打标签 硬条件 学历、专业、工作年限、性别、年龄 软性能力 领导力 沟通能力 解决问题能力 组织协调能力 团队协作能力 激励能力 情绪控制能力 学习能力 时间管理能力 危机处理能力 精神 团队精神 积极性、主动性 忠诚度 打标签的方法 无领导小组讨论 场景模拟 公文筐 团队活动 四、胜任力模型 案例：五类常见的人力资源问题 这些问题的起因 师长与少将理论 职业生涯树 补足职业生涯的缺失 让每个人知道追求的目标 胜任力模型是什么？ 素质分类 核心能力素质 专业能力素质 通用能力素质 差别能力素质 制定胜任力模型 人力资源规划实务 人力资源的五个领域 招人 用人 评人 育人 留人 人力资源服务于企业战略 战略是追求目标 了解现状 差距就是问题 人力资源的工作是 人力资源计划 人力资源计划的五个阶段 公司战略澄清 内部人力资源现状分析 各部门岗位定编状况和需求分析 制定公司1-3年人力资源规划 制定人力资源规划执行的战术措施 岗位定编 需求分析 参考的变数 常用的方法 支持性部门定编的原则 人力资源计划的影响因素 行业定位 经营策略 经营规模 产值目标 人力资源计划涵盖内容 补充更新计划，退休，解聘，招聘 使用调整计划，轮岗，资格 发展计划，竞聘，升职，职业发展 评估计划，绩效管理，沟通机制 薪酬计划，薪酬，奖惩，福利 培训计划，员工层，管理层，技术 员工关系，沟通，合理化建议 费用控制，各种费用预算 人力资源现状分析 现有人员数量与质量 硬指标 学历 专业 年龄 职级 软指标 能力 特长 配置 成绩 综合素质 稳定程度 深入思考 政策、配置、体系、架构的合理性 历史遗留问题 现实问题 全面和局部 解决建议 拟定人力资源预算 上一周期成本 行业未来几年变化预期 人力市场变动 法规变动 目标限制 特殊项目要求 未来战略需求
• 战略性人力资源管理及年底人力资源规划实务

  2015-02-05...
  查看详情>> 第一模块、战略性人力资源管理 1、企业 2、企业的过去与未来 3、与时俱进与超前创新 4、保证企业盈利的方法 5、创新 在哪些领域进行创新？ 创新很困难吗？ 创新的六个方向 6、企业的战略 1、战略的来源 2、制定战略的考虑因素 3、实施战略流程 战略目标制定 战略目标的分解 战略地图四个领域 关键指标 人力资源战略规划 花旗银行的人力资源定位 人力资源部门的主要任务 7、人力资源 1、资源的重要定义 2、企业的资源 3、人力资源的特点 4、员工的分类 才 德 5、给员工打标签 硬条件 学历、专业、工作年限、性别、年龄 软性能力 领导力 沟通能力 解决问题能力 组织协调能力 团队协作能力 激励能力 情绪控制能力 学习能力 时间管理能力 危机处理能力 精神 团队精神 积极性、主动性 忠诚度 打标签的方法 无领导小组讨论 场景模拟 公文筐 团队活动 第二模块、胜任力模型 1、常见的人力资源问题介绍 2、这些问题的起因 3、师长与少将理论 4、职业生涯树 5、补足职业生涯的缺失 6、让每个人知道追求的目标 7、胜任力模型是什么？ 8、素质分类 核心能力素质 专业能力素质 通用能力素质 差别能力素质 制定胜任力模型 第三模块、战略性人力资源 1、战略人力资源管理的整体框架 人力资源战略如何服务于公司发展战略 行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响 可操作的人力资源战略框架模型 人才需求战略的最佳实践 人才获取战略的最佳实践 人才开发战略的最佳实践 典型企业案例全程平行分享 2、战略人力资源管理的系统思维及战略工具 人力资源管理如何影响企业的绩效； 人力资源管理的投资收益率（ROI）分析； 战略管理与战略人力资源管理； 管理职能 --HR对直线经理的挑战； 常见的竞争战略及配套的人力资源战略； CEO对人力资源经理的期望与要求； 常用的定量分析方法； 第四模块、人力资源规划实务 人力资源的五个领域 招人 用人 评人 育人 留人 人力资源服务于企业战略 战略是追求目标 了解现状 差距就是问题 人力资源的工作是 人力资源计划 人力资源计划的五个阶段 公司战略澄清 内部人力资源现状分析 各部门岗位定编状况和需求分析 制定公司1-3年人力资源规划 制定人力资源规划执行的战术措施 人力资源计划的影响因素 行业定位 经营策略 经营规模 产值目标 人力资源计划涵盖内容 补充更新计划，退休，解聘，招聘 使用调整计划，轮岗，资格 发展计划，竞聘，升职，职业发展 评估计划，绩效管理，沟通机制 薪酬计划，薪酬，奖惩，福利 培训计划，员工层，管理层，技术 员工关系，沟通，合理化建议 费用控制，各种费用预算 人力资源现状分析 现有人员数量与质量 硬指标 学历 专业 年龄 职级 软指标 能力 特长 配置 成绩 综合素质 稳定程度 深入思考 政策、配置、体系、架构的合理性 历史遗留问题 现实问题 全面和局部 解决建议 拟定人力资源预算 上一周期成本 行业未来几年变化预期 人力市场变动 法规变动 目标限制 特殊项目要求 未来战略需求 第五模块、人员培训 培训的六个要素 培训目的 培训什么？ 培训谁？ 谁来培训？ 怎么培训 结果如何 定义培训目的 解决问题 提升能力 培训需求的来源 员工需要 未来岗位需要 未来方向需要 培训常见的问题 领导不支持 员工不重视 需求不好定 费力不讨好 问卷不客观 正确的培训体系 岗位体系的清晰化 公布岗位要求 给员工打标签 战略人力需求计算 进行培训 训后考核 培训途径 OJT Off-JT 教练式培训 公开课 内训 各种培训途径的比较 第六模块、人力资源年度工作计划 薪酬奖励计划 薪酬制度的特殊性 敏感性 特权性 唯一性 薪酬管理要达到 给优秀者以奖励 吸引关键人才 基本的安全保障 价值肯定 结成利益共同体 薪酬管理的流程 工作分析 岗位价值评估 岗位分级 岗位标杆设置 计算层级总和 薪资调查 五级工资标准设定 固定工资、绩效工资设定 营销人员薪酬 财务人员薪酬 高管薪酬 薪酬制度 制度维护 绩效管理 绩效管理与绩效考核 战略与绩效管理的关系 导入绩效管理的方法 确认企业战略 选择合适的绩效管理方法 平衡计分卡 KPI 目标管理 对管理层普及绩效管理知识 高层管理者 中低层管理者 理念与方法介绍 工具与表格 实务操作演练 对基层员工公布绩效管理制度 公布途径 培训或会议 试行并检讨 执行与调整