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• 建设经济、合理的企业薪酬福利体系

  2015-07-02...
  查看详情>> 第一部分 薪资管理 如何设计全年度薪资、奖金管理体系与政策 如何在现有工资总额基础上设计公司的各级薪资结构，并且与工资总额相符 如何作薪酬年度预算与调薪预算 如何改革薪资结构以获得企业竞争优势 第二部分 3E薪资设计 三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响（五个案例） 3E薪酬体系设计的基本思路 如何阅读和使用薪资调查报告（实例） 第三部分 岗位测评 四种衡量岗位价值方法 选择岗位测评要素与关键岗位时注意的问题 测评要素推荐 什么是Grading Matrix（职级图）以及其设计方法 点值法（point-factor）岗位测评演练（20分钟） 第四部分 模拟案例实践 手把手教您为一家真实的公司或学员自己公司设计一套薪资结构（学员自带笔记本电脑、光驱、鼠标），设计包括下列主要内容： 级别数量、级差progression、级幅spread、重叠度overlap的算法 工资级别、工资曲线、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数 如何在电脑上画出规范的“多岗位序列”的薪资曲线 如何作薪资曲线的回归拟合，拟合的意义 薪资曲线的均匀化和更新 如何在薪资设计中使用市场薪资报告的结果 如何使用CR来进行年度调薪 年度调薪矩阵的设计，如何制定下年度薪资预算 奖金发放的三种公式（可解决任何企业的奖金发放问题） 如何作总分公司、各部门的薪资预算与控制 高管人员薪资结构设计特点 如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突 第五部分 多种薪资体系分析 skill-based薪资设计 3P理论 宽幅结构 知名咨询公司及张老师所作咨询案例的实际展示、讲解
• 绩效考核

  2015-07-02...
  查看详情>> 第一部分 如何准确认识“绩效管理” 绩效考核与管理的定义，什么是绩效考核 绩效管理对“绩效考核”理念的升华 绩效考核的三大目的，公司为什么要进行绩效管理与考核，其重要性 绩效管理在人力资源管理中的地位与作用 绩效考核与人力资源管理其它模块的切合 绩效考核流程 各类人员在考核中的角色分工 绩效考核周期的设计 如何制定绩效计划 第二部分：KPI的概念与提取，考核工具“平衡计分卡”的使用 什么是KPI，KPI的价值 平衡计分卡的引出和发展轨迹 KPI指标如何提炼？ 如何把公司的战略转化为可考核的KPI指标 平衡计分卡四类考核指标样例 第三部分：对绩效管理的各种工具和方法的应用 如何设定任务和选择目标 如何对目标和任务进行分解 如何做目标分解？如何实现公司到部门到个人的目标分解 SMART 行为瞄定等级评价法BARS 行为观察量表法BOS 排序法 （实例练习） 第四部分：在业绩考核以外，如何对能力态度素质考核 如何建立企业与岗位核心能力模型(competence model) 如何利用competence model以及“行为考核”来科学地对“工作能力”“工作态度”等进行考评 提供一套competence模型库，以及如何在绩效考核中使用之（演练） 第五部分：如何利用行为考核来解决不好量化的岗位： 行为考核举例与练习 第六部分：绩效评估、绩效辅导 工作辅导与如何激励 纠正员工行为的best原则 如何制作绩效改进计划 如何做绩效面谈（精彩有趣演练） 第七部分：绩效考核结果的应用方案 如何使用绩效考核结果，绩效考核结果的分级，以及与薪酬、奖金、晋升挂钩 绩效考核如何制定与实施？
• 非人力资源的人力资源管理培训

  2015-07-02...
  查看详情>> 第一部分：什么是人力资源管理，与部门经理有何关系 现代人力资源管理的主要职能及其在公司扮演的角色 部门经理需要知道的人力资源管理概念 部门经理如何与人事部门配合 第二部分：对薪酬及激励的认知 薪酬的激励作用以及用非现金收入来激励员工 薪酬公平性的具体要求指什么 企业薪酬体系和薪资级别标准的认知 如何为不同岗位和不同的人确定薪资待遇 第三部分绩效管理与考核面谈 部门经理在绩效管理中的职责 人力资源单位在绩效管理的角色 部门经理为什么要了解绩效考核 什么是绩效管理，它与绩效考核有何不同 绩效考核的三大目的，公司为什么要进行绩效管理与考核，其重要性 绩效管理在人力资源管理中的地位与作用 绩效考核与人力资源管理其它模块的切合 部门经理要掌握的绩效考核流程 部门经理与人事部门在考核中的不同角色分工 什么是KPI，KPI的价值 KPI指标如何提炼？ 如何把公司的战略转化为可考核的KPI指标 部门经理如何运用“平衡计分卡”全面考核部门和下属 平衡计分卡四类考核指标样例 部门经理如何为下属设定任务和选择目标 如何对目标和任务进行分解，如何实现公司到部门到个人的目标分解 SMART原则认知 部门经理如何考核不好量化的岗位：行为瞄定等级评价法BARS 行为观察量表法BOS 在业绩考核中，如何对能力态度素质考核 如何使用绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升挂钩 绩效考核如何制定与实施？ 第四部分：部门经理如何在面试中识别人才（选人） 部门经理作为面试考官，应该具备的素质要求，面试场所布置艺术 如何在面试中建立良好氛围的三招 部门经理在面试开始时要做的六件事 选拔优秀的下属最重要的是把握住哪四个方面，如何去提问。 招聘中人力资源部门与部门经理的具体分工 招聘中常见误区及避免方法 如何推进面试深度?如何观察与鉴别真伪?如何攻破“阵脚”? 部门经理如何科学地对应聘者的对“工作能力”进行考评 面试中非语言信息的获得与分析，如何改善面试技巧? 结构化面试问话大纲的制定方法、老师示范，学员分组作业。 如何通过应聘者的经历分析应聘者 招聘面试模拟训练
• 3E薪资设计与管理

  2015-07-02...
  查看详情>> 第一部分 付薪哲学 薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？ 什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工 薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同 薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？ 薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法 如何设计全年度薪资体系与政策 如何改革薪资结构以获得企业竞争优势 第二部分 3E薪资设计理念 三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响 什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么 公司的薪资水平在市场上的定位如何确定 与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“3E”理念显著的优势和共性各是什么 第三部分 内部均衡性，岗位测评 四种衡量岗位价值方法 内部均衡的世界知名的公式是什么 选择岗位测评要素的三个原则是什么 测评前，选择关键岗位的三个原则是什么 点值法（point-factor）岗位测评要素举例 提供常见的30个岗位测评要素 岗位测评的六个步骤是什么 岗位测评演练（半个小时） 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确 职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix） 职级图在招聘、晋升核定工资中的用途 岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员 岗位测评注意事项和常见问题 第四部分 企业薪酬体系设计 a．工资级别设计 一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定 两级工资的级差的计算公式是什么 根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义 两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么 假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正 职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系 如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义 b．市场薪资调查 如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定 影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素 如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念 如何把企业的薪资水平与市场曲线相比 领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策 如何定期根据市场水平更新薪资曲线 b．综合问题 3E理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用 企业薪酬体系常见错误 薪酬体系发展的六大趋势 福利和股票期权 销售人员固定、变动收入概谈 第五部分薪资管理 a．定薪 如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪 招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招 如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水 如何为调动的人员定薪 如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法 b．调薪 如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面 薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪） 如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。 如何使用CR来进行年度调薪 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化 年度调薪矩阵的设计 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高 如何理解和确定年度调薪的百分比 调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划； 晋升的情况下如何调薪，降职呢 C．薪酬的管理和沟通 如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限 如何做好薪酬保密 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧 如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况。 怎么写企业的薪资政策，它包括哪十个内容。案例。 第六部分 多种薪资体系分析 技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么 宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法 知名咨询公司及张老师所作咨询案例的实际展示、讲解 第七部分 案例演示 张守春老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解 研修对象： 渴望规范人力资源管理的人力资源总监、经理；薪资福利经理、专员；企业总经理、高层经理等。