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• 精益生产运营管理

  2015-07-29...
  查看详情>> 【课程大纲】 前言：运营管理为什么那么重要（1小时） 1. 生产运营管理的课程体系框架 2. 产品满足客户的基本条件是什么？产品满足市场竞争的基本条件？企业存在客户价值的基本条件？ 3. 永续成功组织与质量竞争力 研讨：何为管理与职业经理人 第一模块：生产运营以及生产运营管理的综述（2小时） 1. 生产运营的概念 2. 什么是产品？ 3. 广义生产运营与狭义生产运营的概念 4. 生产运营的根本是什么？ 5. 生产运营的发展百年 5.1 流水线作业（MRP） 5.2 准时生产（JIT） 5.3 流程再造（BPR） 5.4 精益管理（LPM） 视频：福特流水线 视频：精益生产的由来 第二模块：生产运营管理实施路径（2小时） 1. 生产运营管理的理解 2. 生产运营管理的范围与目的 3. 生产运营管理的评估体系 4. 生产运营管理的调研与分析 5. 生产运营管理的方案与方案设计 6. 生产运营管理的绩效仪表盘 7. 生产运营管理的流程聚焦 案例：大连机车的零缺陷UMI班组 研讨：各个部门（采购、研发、质量、生产、设备等）核心DNA是什么 第三模块：生产运营的6个核心工具（6小时） 1． 调研工具 1.1 管理文化MCQ 1.1.1管理风格-这一部分描述的是管理团队认为自身最显著的管理模式情况。 1.1.2积极性-这一部分衡量管理者在激励员工方面的作用。 1.1.3系统管理-这一块描述了管理团队认为现行控制系统的效果情况。 1.1.4客户导向-这一部分衡量管理者认为企业尽可能为客户提供服务的重要性 1.1.5执行计划-这一部分衡量管理团队是否认为有效的计划和组织是一个优秀经理和主管的特征。 1.1.6变革导向-这一部分描述管理团队对变革需求的观点。 1.1.7责任义务-这一部分衡量了管理者认为与自身相关的成本控制区域。 1.1.8管理支持-这一部分衡量管理团队从上司那里寻求到的支持程度以帮助他们解决所辖区域存在的问题。 1.2 管理行为分析DILO 1.2.1 主动管理分析 1.2.2 被动管理分析 1.2.3 培训与辅导分析 1.2.4 体力代劳分析 1.2.5 行政处理分析 1.2.6 无所事事分析 1.3 管理控制系统（MCQ） 1.3.1 预测 1.3.2 计划 1.3.3 控制 1.3.4报告 案例：设备管理控制系统 研讨：基于学习的管理控制系统，请各个小组人选一个系统制（市场、采购、研发、生产、计划、质量、财务、售后）作管理控制系统 1.4过程模式作业（PMW） 1.4.1 过程模式作业定义 1.4.2 过程模式作业的8个步骤 1.4.3 过程模式作业的控制输入的4个要素 研讨：视频做过程模式作业 1.5 情景式审核 1.5.1 机械 1.5.2 理解 1.5.3 推广 1.5.4 文化 1.6 变革管理 1.6.1 变革管理的5个个核心要素 1.6.2 变革管理的十四个步骤 案例 一汽轿车削减质量成本PONC的经验分享 第四模块.课程总结（1小时） 1．回顾并复习2天的课程重点 2．快乐分享—3分钟课程感悟 3．互动与答疑 4．学以致用《行动手册》 5. 师生合影留念 研讨：各个小组两天课程体系的画布
• 金融行业客户中心的精益管理

  2015-07-29...
  查看详情>> 【课程背景】 人们提到精益管理，就想到精益生产，想到精益生产就想到丰田，他是汽车行业的产物，不适合其他行业，当制造业广泛的应用精益管理和精益生产取得了成功后，人们又开始思考如何将精益管理全面推广到其他行业，不仅仅是制造业。于是便出现了很多把精益生产的工具硬嫁接到金融、酒店、餐饮等，于是这些行业也做5S，也做看板，也做TPM，做了很久越来越多人发现方向错了，这不是精益管理，没有紧扣精益管理的思想：“创造价值的同时不断地消除浪费”。 本次课程就是从深入剖析精益生产，逐步延伸到何为精益管理，让受众真正的掌握精益生产和精益管理的内涵、思想、原则、路径，如何充分利用最适合的工具和方法达到我们要实施精益的目的。 主讲老师咨询过交通银行信用卡中心普卡和金卡以及电销的品牌化提升精益管理项目，如家的客服中心的服务水平提升项目，华侨商业银行运营管理项目，培训过青岛银行、招商银行青岛分行的管理控制系统。 【教学模式】 录像观赏＋工具复制+案例分析+实战模拟+疑难问答＋精彩点评 【课程思考】 如何构建完整的精益管理体系？ 如何用不符合要求的代价（PONC）衡量我们的流程水平？ 如何构建预防精益管理体系？ 精益管理如何在金融行业落地？ 【课程大纲】 第一模块：精益生产与精益管理的综述（3小时） 1. 精益生产概念 2. 精益生产的来源 3. 精益生产的框架体系 4. 精益生产核心的工具 5. 精益管理的概念 6. 精益管理的思想 7. 精益管理的框架体系 研讨：衡量客户中心质量的指标是什么？ 视频：精益生产的由来 第二模块：客服中心的精益管理框架体系与核心工具介绍（6小时） 1. 客户中心的精益管理框架体系 1.1质量定义 1.2服务行业质量的特性 1.3产品质量与管理质量的理解 1.4客户中心产品质量是什么？ 1.5客户中心的管理质量 1.6呼入专员、QA、IVR、业务监控、资源、培训的管理质量 1.7客服中心的精益管理的框架体系 2. 系统优化工具之管理控制系统（MCS）工具介绍 2.1管控控制系统定义 2.2预测、计划、控制、报告 2.3棕纸制作与评价技巧 2.4快赢 2.5行动手册 研讨-现场制作IVR部门的管理控制系统 3. 系统优化工具之流程再造（BPR）工具介绍 4. 系统预防工具之过程模式作业（PMW）工具介绍 4.1 定义 4.2 模式作业的8个步骤 4.3 控制输入的4个要素 案例分析 研讨-看视频完成作业 5. 麻烦消除系统（ECR）工具介绍 5.1 定义 5.2 麻烦看板 5.3 麻烦消除看板 5.4 麻烦消除系统 6、不符合管理质量要求代价（PONC）的识别 6.1 不符合要求代价定义 6.2 内部失效 6.3 外部失效 6.4 削减PONC的十个步骤 研讨-资源部门的PONC案例讨论 第三模块：客服中心精益管理的实施路径-详细的案例介绍（2小时） 1． 客户品牌化提升之提高问题解决能力案例分享-专员整体服务5分占比提高至75% 2． 客户品牌化提升之正面行为常态化案例分享-主动关怀占比 3． 客户品牌化提升之严重投诉根源案例-投诉个案在12小时内解决提高之80% 研讨-基于人文关怀的员工满意度的提升方案 第四模块.课程总结（1小时） 1．回顾并复习2天的课程重点 2．快乐分享—3分钟课程感悟 3．互动与答疑 4．学以致用《行动手册》 5. 师生合影留念 研讨：各个小组两天课程体系的画布
• ECR精益训练营

  2015-07-29...
  查看详情>> 【课程精髓】 源于零缺陷和精益管理模式和训练营 综合运用了管理学、心理学、零缺陷和精益管理工具而潜心创设的训练营模式 使心智/行为模式发生彻底改变的体验式训练营 2天封闭式专业而艰苦的训练 不断挑战与突破原有的认知极限 所有学员都将带着 30天的任务离开 实现从传统领导力到精益领导力彻底转变 提高中基层管理者所需具备的核心管理要素 帮助企业培养所需要的核心人才 【教学模式】 情景式游戏+录像＋体验式学习+案例分析+仿真练习+疑难问答＋精彩点评 【课程收益】 系统理解和掌握团队意识的工具和方法和18个知识点 系统的理解和掌握变革关键要素和变革的工具和方法以及24个知识点 至少带来50个ECR改善项目 系统理解和掌握ECR的工具和方法和10个知识点 快速在客户建立起一套ECR系统 至少培育50个熟练掌握ECR运作的高手 推动学员由随机组合的“散兵游勇”蜕变成具有高执行力并能产生高绩效的团队 系统的掌握以及深刻理解团队、凝聚力与执行力 【名词定义】 ECR，麻烦消除系统。 ECR系统基于工作的过程是一个细胞式的系统，是以预防为主的，其主要功能是员工拉动的，旨在为管理者和员工消除工作中出现的麻烦。在企业组织里面有很多基础作业单元或称创新管理单元，这些单元可能是基于工序，也可能是某个管理部门，通过这些单元有效地发现问题，让大家敢于报告，在麻烦转化为问题之前将它消除掉（通常12小时以内），这就是ECR系统。 ECR系统旨在管理者与普通员工之间创造一条沟通的渠道。 【培训综述】 通过课堂ECR的培训，围绕组建的各个小组在客户的现场应用ECR的知识，现场发现存在的ECR，通过团队作业完成改善的项目。通过这样的一个培训和边培训边应用的方式打造团队，从中理解何谓团队以及团队意识塑造。不仅如此，让受训者在这个过程中系统的学习和掌握团队的成型、冲突、有序、转变、高绩效五个发展阶段的，以及各个阶段是如何克服的。在实现团队目标以及团队构建的过程，逐步理解和掌握变革中核心要素愿景、承诺、计划、资源、技能等对于团队的意义从而形成团队的意识一个教学和应用和训练这样一个过程，这套技术目前是世界上最先进的教学技术之一，广泛在飞利浦、三星、华为、丰田等企业中应用，作为提升团队竞争力、凝聚力的手段。 【老师工作经历】 2006年3月-2008年5月，青岛某中加合资厂，一汽大众、博世、上汽通用五菱等汽车零部件供应商，作为质量总监，其工艺流程涉及到炼钢、铸钢、热处理、车、铣、刨、磨、组装等工序。其余的6年工作经历为家电（海尔、飞利浦、松下）行业制造。 【老师咨询项目和培训经历】 大连机车的零缺陷班组建设以及零缺陷文化导入项目；华域汽车上海圣德曼物流规划项目；长春客车厂玻璃钢公司和轨道车辆公司的精益生产以及IRIS导入项目；吉韩模具的精益生产项目；白城电力变压器运营管理项目；沈阳三丰电器精益生产项目；无锡鹰普宜兴铸钢公司和泰州铸铁公司的精益生产项目；中国兵器武汉重器的精益生产项目；衡阳钢管的质量提升工程的内训。 【课程大纲】 第1天 准备：团队开始了  1. 学员履历汇总表、培训准备物料以及要求、潜在培育员工的清单以及期望-提前一周发模板 2. 学员心理测 1小时 3. 客户生产现场详细参观 1小时 4. 与单位负责人沟通对潜在培育目的 2小时 5. 与单位负责人沟通ECR导入区域或车间以及关键当前存在的企业核心问题和团队激励政策 1小时 6. 教师布置 1小时 第2天  第一模块：团队构建 1.5小时 1.培训启动以及讲师介绍和课程结构 30分钟 2.团队纪律、课程目标、课程大纲、课程要求等 30分钟 3.分组、选组长、团队誓约 30分钟 第二模块：关键定义理解以及团队第一阶段成型训练 1.5小时 1. ECR定义 2. ECR体系 3. ECR运行7个要点 ECR案例演示  4.领导力5个层次修炼-视频 4.1职位头衔 影响力：仅仅限于你的权力范围内——以权压人（员工因为你的权威而服从你） 4.2人际认同 影响力：来源于你与员工融洽的关系——以情动人（员工因为你的为人而拥戴你） 4.3业绩成果 影响力：来源于你为企业创造的成就——以才趋人（员工因为你的才能而拥戴你） 4.4人力开发 影响力：来源于你对优秀员工有效的培养——以心感人（员工因为你给他们的帮助而拥戴你） 4.5众望所归 影响力：来源于你所代表的精神和风范——以德服人（员工因为你的人格魅力而拥戴你） 成长的强大动势 5. PPT演示和陈述的技巧 案例讨论以及作业  6. 团队与团队意识的定义 7. 精益对组织团队的要求 9. 精益对基层团队的要求 10. 团队管理的工具和方法 10.0管理的幅度以及领导原则 10.1时间管理 10.2计划管理 10.3目标管理 10.4团队绩效 10.5沟通技巧 10.6问题的解决10个工具 案例讨论以及作业：确定团队的ECR目标，变革管理愿景建立与承诺。 第三模块：团队的构建与ECR系统的导入以及团队第二、三阶段的冲突和有序训练  1．ECR现场的第一轮的导入 1.5小时 1.1 团队成员在工作现场建立ECR看板 1.2 团队成员在工作现场为服务的班组讲解与培训ECR 1.3 团队成员现场收集至少5个ECR的问题 1.4 选择其中一个问题，在规定时间内解决ECR（麻烦消除看板、麻烦申请擦拭看板的完成） 案例讨论与汇报成果 2. ECR第二轮的导入 3小时 2.1 制定实现本次ECR目标的计划（多多益善收集ECR） 2.2 实施计划（充分利用资源完成既定目标） 2.3 汇报成果（汇报成果） 案例讨论以及作业：初步实现目标，变革管理的计划、资源、技能。 第3天 第四模块：团队转变与高绩效以及团队意识形成 1.5小时 1．ECR复制 1.1 任选一个班组复制走完ECR流程 1.2 选择的班组必须与团队成员一起完成目标 案例讨论以及作业：成果汇报。 第五模块：互动与答疑 3小时 1.个人领导力、团队五个阶段（成型、冲突、有序、转变、高绩效）演变、变革（愿景，承诺，资源，技巧，计划）管理的总结 1小时 2．互动与答疑 0.5小时 3．快乐分享—3分钟课程感悟 0.5小时 4．学以致用《行动手册》 0.5小时 案例讨论与作业：各个小组两天课程体系的画布 0.5小时 结束 30分钟 1.领导总结与讲话 2.表彰与鼓励
• 精益生产

  2015-07-29...
  查看详情>> 精益管理（职业经理人）实施方案 阶段 培 训 项 目 核 心 内 容 实施方式 培训时间 企业实施周期 精益管理（项目导入）1天 1 开课典礼 相关领导、班主任讲话；自我介绍；游戏互动；选班委；学习小组；课堂守则等 引导 2小时 3小时 2 公司介绍 英国雷诺阿集团以及中国分公司的介绍 培训 1小时 1小时 3 运营管理发展 运营发展、制约理论(TQC)、准时生产(JIT)、精益生产(LP)、工业工程(IE)等 培训 3小时 3小时 4 精益管理项目目的 项目的目标、关键成功因素、变革内容、项目主要内容、效率手册、管理系统介绍等 培训 1小时 1小时 合计 6小时 8小时 第一阶段（调研阶段） 2-4周 5 项目启动 精益管理导入、小组访谈、项目小组成立 培训 2小时 1小时 6 企业管理文化问卷 管理文化、积极性、系统管理、客户导向、执行计划、改进导向、归属感、责任及义务、管理层支持等问卷解读以及实施；一线人员以及管理人员访谈 演示 1小时 0.5天 7 车间工作分析 主动管理、被动管理、培训与辅导、体力代劳、行政处理、无所事事等六维分析 演示 1小时 3天 8 设备利用率 设备工作、停止、准备、维修时间 演示 1小时 3天 9 供应链分析 账卡物一致性、PPI分析、库存时间分析 演示 1小时 2天 10 质量分析 入库检验、过程、终检、售后、质量成本等检验不良以及数据分析 演示 1小时 0.5天 11 组织结构 主流的组织结构分析以及组织匹配调整 培训 1小时 1天 12 KPI关键绩效 关键成功因素的识别和建立 培训 1小时 1天 13 运营控制系统调研 生产控制系统、设备管理系统、供应链控制系统现状调研 培训 3小时 3天 14 5S调研 现场5S现状拍照 演示 1小时 0.5天 15 改善提案 根据阶段调研确定各个系统改善提案 培训 1小时 1天 16 总结 第一阶段的成果演示汇总与评价 演示 2小时 2天 合计 16小时 16天 第二阶段（设计阶段） 4周 17 5S导入 整理、整顿、清扫、清洁、素养；5S委员会、三定区域线、宣传画、物资盘点、5S日常检查、5S评比等，5S分S导入 工具培训 4小时 4周 18 合理化提案 针对质量、成本、效率、浪费等全员参与提出合理化建议，并实施奖励，鼓励员工以这种方式参与公司的管理 工具培训 2小时 1周 19 质量意识塑造 质量概念（一组固有特性满足要求的程度）、正确质量理念、错误质量理念、如何塑造质量意识等以及常用质量工具（5个WHY、5M1E、5W3H、PDCA）的使用等 工具培训 3小时 0.5天 20 生产系统设计 技术、质量、计划、生产的系统的个性化设计，以及系统从机械执行、理解执行、推广执行、固化执行四个阶段的辅导与系统的持续改善。全面生产管理 培训 4小时 2周 21 设备系统设计 设备系统个性化设计，以及系统从机械执行、理解执行、推广执行、固化执行四个阶段的辅导与系统的持续改善。全面设备维护 培训 2小时 1周 22 供应链系统设计 仓库、采购系统的个性化设计，以及系统从机械执行、理解执行、推广执行、固化执行四个阶段的辅导与系统的持续改善 培训 2小时 2周 23 KPI统计 关键绩效统计以及KPI走势图 演示 1小时 2天 合计 18小时 4周 第三阶段（系统完善与固化） 6周 第三阶段（系统完善与固化） 4周 24 质量功能展开 什么是顾客要求（“明示的”可以理解为是规定的要求。“通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的；“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的）、顾客要求的识别、利用FMEA和质量功能矩阵进行分解和如何达成 工具培训 2小时 3天 25 QC七大工具 查检表、层别法、柏拉图、鱼骨图、散步图、直方图、管制图。全面分析和系统的解决问题 工具培训 3小时 1天 26 IE七大工具 防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法、抽查法。改善不合理的活动，提高效率降低成本 工具培训 6小时 2周 27 高效沟通 沟通的技巧和方法，如何借力沟通做到管理有效 培训 3小时 1天 28 一线领导力 第五级班组长修炼、技能、沟通、团队精神等塑造和启迪 技能培训 1小时 0.5天 29 安全管理 安全管理、意外事故的发生与管理、安全训练、安全检查 培训 1小时 一周 30 性格领导力 人类的性格（老虎、考拉、孔雀、猫头鹰）差异原因，以及如何针对性格差异的管理。 沟通培训 3小时 1天 31 时间管理 时间管理重要性、利用时间管理矩阵分析和优化紧急、重要、不紧急不重要的事件，提高时间的利用率和提升公司的效率 方法培训 1小时 0.5天 32 流程再造技巧 流程的定义，流程的建立业绩流程的塑造，以及流程步骤（时间和成本、外部期望、设定控制指标和标杆指标）以及三个要求（任何输入都有期望的输出；任何活动有可以比较标杆；任何岗位都由不同的人制造出相同的业绩）和流程的原则（横向合并、纵向压缩权利下放、减少检查校队和控制、单点接触顾客、并行工程、信息化、流程多样化） 技能培训 3小时 4周 33 KPI系统总结 关键绩效业绩的每周数据总结，各个部门在会议上，评价上周业绩以及业绩的差异，产生了差异你是如何做的？下周业绩的目标？如何达成？结合行动手册确定重点和期限以及自我约束 演示 2小时 3天 34 行动手册 根本上分析和解决问题，问题解决的期限和责任到人，提高管理和问题解决的效率，表现出以结果为导向的精益管理的精神。 培训 0.5小时 7天 35 颜色管理表 针对一线员工日常的质量、产量、纪律、安全、5S、出勤的表现给予评价和控制，引导员工走向做自主管理 培训 0.5小时 7天 36 会议系统 每日生产调度晨会、周业绩例会议、月质量总结会议、经营月报会议、各部门的部门例会、质量事故会议、订单评审会议、不合格品的评审、让步接收评审、关键外协评审、关键供应商现场评审、班组早会、员工大会、总经理沟通会等会议开会方式以及会议程序。利用小猪文化保证会议的效率和利用结果，结合行动效率手册确定重点和期限以及自我约束，达到会议结果。解决了很多组织的会而不议、议而不果的现象 演示 0.5小时 7天 37 综合管理看板 月度计划以及工作总结、各部门的业绩展示、多功能工人培训展示、员工排序、5S检查以及检查结果等管理的综合展示，保证动态维持 演示 1小时 3天 38 计划看板 大计划与零散计划的结合以及日常计划的目视化；主计划确定周订单安排，日常计划弥补日工作量，主任与计划结合与及时的维护 演示 0.5小时 3天 39 设备看板 设备年度预见性、预知性维修计划、设备待修时间走势、设备抢修时间走势、设备利用率等展示 演示 0.5小时 3天 40 质量看板 各单元一次下线合格率、返工率、废品率、出厂检验合格率、来料检验合格率等质量指标的展示 演示 0.5小时 3天 41 多功能工人培训 课程内容与范围确定、时间安排、人员组织、对讲课的考核、员工掌握的考核、老师以及员工的激励 培训 2小时 3天 42 文化变革执行力 组织为什么要变革以及变革成功的四个阶段：机械、理解、推广与形成文化 培训 1小时 3天 合计 32小时 32天 第四阶段（系统自运行） 4周 43 管理降成本 根据财务流水确定各个部门的降的空间，各部门制定详细的达成目标以及计划，每月提交数据以及总结，年底奖励以及制度确定 方法培训 4小时 14天 44 高效授权 组织为什么要授权、在什么情况下需要授权、如何授权 方法培训 1小时 1天 45 领导力5个层次修炼 五个层次：权利压人、人际管理吸引人、绩效服人、教练培养人、思想影响人 工具培训 1小时 1天 46 团队(士气)精神塑造 生日晚会、颁奖晚会（合理化建议明星、优秀员工、管理降成本优秀部门以及个人、5S优秀部门等）、团队精神的塑造（报数、猜字游戏、抢麦、占位游戏、抓阉、道具表演、一个人游戏、过魔王关、转酒瓶、绑腿、过风圈、小品表演、舞蹈、诗朗诵、抽奖）等积极文化的倡导以及建设 演示 2小时 3天 合计 8小时 19天 毕业典礼（标准化）2周 47 精益管理评价体系 精益管理评价体系讨论与评价；项目总结与收获 引导 2小时 1天 48 精益管理总结 精益系统成果总结与编辑成册 演示 2小时 14天 49 精益管理论文 精益管理论文开题与论文（管理创新成果） 演示 2小时 14天 50 毕业典礼 论文答辩与毕业典礼 演示 1天 7天 合计 12小时 2周 合计 总计 92小时 12天
• 注册质量总监认证项目

  2015-07-29...
  查看详情>> 质量是企业的生命，良好的质量离不开卓越的质量管理。卓越的质量管理就是要从战略的高度来理解和塑造质量，这是企业质量塑造的唯一途径，它也是构筑企业竞争优势的重要手段。　基于这种认识，美国认证协会精心组织了一批该行业内的专家联合开发了注册质量总监认证项目（Certified Quality Director, CQD），旨在于提升整个质量管理行业的专业水平。 【适用群体】 主管质量的副总经理、管理者代表、正副总工程师、质量总监、总质量师、质量经理/主管 一切有志于成为质量管理专家的人士。 【认证目标】 此专业认证项目的目的在于使参加认证的学员能够： 1、在业内展示自己的专业竞争力，提高职业声誉，为职业生涯的进一步提升打下基础。 2、通过掌握专业的质量管理的先进理念和技能增强个人信心，增强个人职业竞争力。 3、通过学习对质量改进过程进行有效管理，来提高学员对其所在企业和组织的贡献。 4、理解质量管理过程中的各种相关因素，与供应商的相互关系及客户服务等诸多因素。 5、 预测质量改进需求，提供有效的改进方案并管理好项目时间和进展。 6、 对质量过程所涉及的各种资源进行有效管理和控制。 7、 通过掌握时间、进度和资源安排来对生产、质量管理和改进过程进行整合，实施包括物资计划，企业资源管理，即时生产等方面的系统工艺技术。 【大纲】 序言 ? 小组讨论：什么是质量总监与首席质量官 ? CQO的六大基础课程体系 1)克劳士比哲学 2)克劳士比的管理思想之质量领导 3)美国质量学院的质量经理体系 4)美国商学院的质量与竞争力 5)永续成功组织的课程课程体系 6)世界上三个质量奖的课题体系 ? 完整性的CQO体系是什么？ 第一模块：管理的基础与环境 第1章管理与环境 ? 课程练习：管理的自画像 ? 管理的定义 ? 管理的发展思想 ? 管理面临的中国经济现状的挑战 ? 管理面临的国内竞品的挑战 ? 管理面临企业内部的DNA制约与平衡的挑战 第2章质量与质量管理 ? 质量的定义 ? 质量管理的百年发展 ? 质量发展史上代表人物及其理论体系 ? 质量管理的境界 ? 课程练习：传统管理与零缺陷管理 ? 案例讨论：质量管理与管理质量 第二模块：完整的零缺陷 第3章零缺陷思想与哲学产生与发展 ? 零缺陷哲学演变 ? 零缺陷思想发展五个因素 ? 零缺陷的基本原则简述 ? 零缺陷的基本原理详述 第4章零缺陷四项基本原则 ? 质量定义是符合要求-视频播放 ? 质量的标准是零缺陷 ? 预防的系统产生质量 ? 质量衡量是财务代价-视频播放 ? 案例分享：某汽车行业基于四项基本原则零缺陷之路 第5 章完整的零缺陷是什么 ? 系统性之控制输入和输出，质量链 ? 完整性之4P和QFR ? 结构性之课程思考：谁为质量负责？ ? 根本性之大政方针与价值导向、课程思考：组织的沟通的通病是什么？ ? 变革性之创建质量文化的三个关键与三条红线 第三模块：变革管理与竞争力 第 6 章领导与管理 ? 课程练习：领导与管理 ? 领导的三个法则 ? 沟通与谈判 ? 团队合作 ? 有效的会议 ? 视频分享-领导力五个层次修炼 第7 章变革DNA与变革管理 ? 变革六个要素 ? 变革管理的保证 第8 章变革典型路径 ? 如何通过4P打造质量文化与质量竞争力 ? 如何通过QIPM的14个步骤打造质量文化与质量竞争力 ? 如果通过PONC(不符合要求的代价)构建质量意识 a)PONC视频 b)削减PONC十个步骤 c)案例讨论：高管一分钟的会议迟到PONC是多少？ ? 案例分享：轨道运输行业的零缺陷UMI班组建设 ? 案例分享：军工行业完整的零缺陷之路 第四模块：零缺陷管理的核心工具 第9 章预防工具之管理控制系统-MCS 第10 章预防工具之过程模式作业8个步骤和控制过程输入的4个要素、ECR 第11 章质量控制与质量改进之质量门、标准作业、质量环、五步法、TOP-Q 第12 章变革管理落地工具之情景式审核 第五模块：质量战略规划与实施 第 13章让质量成为一种竞争优势 ? 因果框架：如何建立质量、生产力和盈利能力之间的逻辑关系？ ? 质量免费原理图：“克劳士比成本曲线”如何颠覆传统的“质量成本曲线”？ ? “质量价值曲线”：一种全新的质量战略思考模式 ? 质量战略规划 ? 质量战略目标：如何与公司的使命、远景以及其他一些影响战略的关键因素进行整合？ ? 案例分享：亨氏的质量战略 ? 案例讨论：TM电子集团的战略制作 ? 质量战略实施 ? 价值经营：质量改进过程为什么一定要基于价值管理？ ? PONC表盘：不符合要求的代价（PONC）是管理质量的有效工具 ? 文化变革：战略执行的关键是执行文化/质量文化的产生，新的习惯的产生 第六模块：培训和能力开发（QES） 第 14章人才育成 结束：Q&A ? 互动与答疑 ? 4天的画布总结 ? 3分钟分享 ? 基于CQO培训结束后的行动手册 ? 考试 【考试形式和格式】 考试采取选择题和案例题相结合的形式。 【职业头衔】 通过考试的学员将被授予CQD头衔。这一认证类似于会计，保险，医药，法律和其它职业的认证。其全称或者缩写可应用于个人名片或信函等文件中。 【推荐教材】 《管理：质量与竞争力》（Management: Quality and Competitiveness），美国商学院管理教程，JohnIvancevich、Peter Lorenzi、Steven Skinner与Philip Crosby联合编写 《注册质量经理手册》，美国质量协会法定考试教材，美国质量协会质量管理分部编写 《质量改进师手册》，美国质量协会质量管理分部编写 《质量免费》（Philip Crosby） 《永续成功的组织》（Philip Crosby）
• 采购核心零部件的零缺陷

  2015-07-29...
  查看详情>> 【零缺陷简介】 零缺陷，Zero Defect。其核心思想是第一次把正确的事情做正确，不留缺陷，追求卓越，简称一次做对。也是世界级卓越绩效的解决方案和管理模式，零缺陷管理在欧美影响了一代又一代的企业家，并为企业带来了战略上和财务上的卓越绩效。 实施零缺陷管理第一以理念为先，改变心智，从思想上牢牢把握“预防”的精神；第二：通过零缺陷的四项基本原则（质量的定义符合要求、质量的标准是零缺陷、预防系统产生质量、质量的衡量是金钱）的方法论更好、更快、更经济地第一次就把事情做对，打造一批“一次做对”的高手团队，缔造长盛不衰的优秀企业；第三：通过手把手带领一批脱产的种子选手，在顾问的带领下，短时间内大幅度提升核心零部件质量水平，打造一个实现零缺陷之路的样板工程。 【项目范围】 核心零部件，来自集团内部或外协采购，通常3-5个来自不同供方的核心零部件或同一个供方的几个核心零部件或产品线。 【项目周期】 6个月 【项目收益与目标】 企业和学员能够得到： 1)深刻的理解质量文化的变革以及熟练应用的变革的路径 2)培育一批10个“种子”选手，快速的打造成“一次做对”的高手 3)如何利用零缺陷的工具和方法识别客户要求并量化成质量特性 4)如何利用零缺陷的工具和方法做到产品质量零缺陷水平 5)如何利用零缺陷的工具和方法完善或建立预防的系统 6)如何利用零缺陷的工具和方法用金钱衡量不符合要求的代价系统并得到大幅度削减 7)不低于40课时,12门类别的培训课程 8)目标产品或客户的质量水平至少改善30% 9)不符合要求的金钱损失至少降低25% 10)供货周期至少缩短20% 11)培育一个擅长质量文化变革的团队 12)一套的核心零部件导入的零缺陷推进手册 【项目的实施大纲】 项目成立 ? 面试项目组成员 ? 成立项目组以及确定项目组织架构和确定项目规章制度和奖罚政策 ? 项目启动大会 1)领导发言 2)顾问方简介 3)项目范围、项目目标、项目周期、项目甘特图、项目组织架构、项目组成员介绍、项目职责分工、项目组织方式 4)项目实施四个阶段的介绍 5)签署项目承诺书 6)下一步 ? 项目组成员以及相关人员的集训 第一模块：项目调研 ? 供方以及需求方核心零部件供货质量现状、内外部失效成本（PONC）现状、交付现状或历史数据收集和分析 ? 供方以及需求方质量管理控制系统（MCS）的调研与分析 ? 供方以及需求方影响核心零部件质量有关人员的工作分析与访谈（DILO） ? 影响核心零部件质量（供方和研发）的管理控制系统（MCS）的调研与分析 ? 供方以及需求方质量意识与质量观念的问卷调研 第二模块：项目的方案 ? 满足要求的方案沟通 ? 质量标准达到零缺陷的方案沟通 ? 满足人的一次做对、班组一次做对、流程一次做对的方案沟通 ? 人员育成沟通 ? PONC导入方案的沟通 ? 质量意识与质量文化落地的方案沟通 ? 基于项目方案优化的流程、专题、快赢list 第三模块：方案设计 ? 基于以上方案（流程、专题、快赢、培训等）的设计 ? 基于以上方案（流程、专题、快赢、培训等）的确定 ? 基于以上方案（流程、专题、快赢、培训等）的沟通培训 ? 详细的行动计划（描述、交付、牵头人、参与团队、开始、结束等） ? 管理仪表盘 第四模块：项目方案运行 ? 项目试点与修改 ? 项目过程中的工具和方法培训 ? 情景式审核，从机械、理解、应用、文化的导入 ? 方案全面实施与业绩全方位提升 ? 每周业绩回顾例会 ? 看板与信息化传递的建立 ? 标准化与推广平台建立 ? 行动手册 项目总结与移交 1)项目组成员答辩验收 2)项目成员的考核 3)零缺陷推荐手册的编制 4)项目有形价值与无形价值总结 5)项目总结材料 6)项目表彰大会
• 五星班组的实施手册

  2015-07-29...
  查看详情>> 第三篇：实施方案 3.1组建五星班组建设项目的组织架构 3.1.1、组建零缺陷五星班组的目的与范围 目的：零缺陷五星班组建设核心目标是围绕基于预防系统而构建的“一次做对”体系，提升班组的自我管理能力，成为有用的和可信赖的战略的事业单元，创建不断自我完善的竞争力的团队。 范围：76个班组的班组KPI指标、基于5S班组现场管理、团队的人才育成培训、“一次做对”的班组文化氛围营造、核心业务管理的短时间控制、班组早会等六个方面的班组建设。 3.1.2班组管理的组织机构及职责 公司领导小组 组 长: XXX 副组长: XXX、XXX 组 员: XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 职 责： a）主导并监督全公司班组管理工作开展； b）根据上级有关班组管理工作的方针、政策，统筹规划公司班组管理工作的中长期规划和近期安排； c）组织制定公司班组管理办法； d）组织制定公司班组管理年度工作计划和目标； e）对班组管理的主要问题，如班组体制改革、班组基本制度、班组星级评价等作出决定； f）通过各种宣传形式，教育干部和群众重视、支持和参加班组管理工作。 公司工作小组 组 长: XXX 副组长: XXX 成 员: XXX、XXX、XXX等各个部门负责人 职 责： a）组织贯彻落实班组管理领导小组的决定或要求，并督促检查落实情况； b）制定公司班组管理管理办法； c）制定公司班组管理年度工作计划和目标； d）班组管理工作的策划、指导和监督、评价等工作； e）负责班组管理具体工作开展过程中的培训和指导 f）调查研究班组管理工作中的问题，并根据需要向公司领导小组反馈信息； g）组织开展日常工作，负责班组管理相关事务的具体操作，包括召集会议、检查与评价、奖惩等。 76个归属单位领导小组 组 长: 各单位行政正职 副组长: 各单位工会主席或领导班子的其它成员 组 员: 各职能组长、工段长及班组长代表 职 责： a）主导本单位的班组管理工作； b）贯彻落实公司加强班组管理的规划、计划和决定，部署本单位班组管理的计划安排和组织措施； c）组织制定本单位的班组管理办法； d）组织制定公司班组管理年度工作目标和计划； e）会同有关部门搞好班组评价和创先进班组竞赛的检查、验收和评比奖励工作； f）按条件选配班组长和后备班组长； 76个小组 组 长：领导小组的一员 成 员：本着便于管理和评价的原则，结合本单位实际组成。 职 责： a）组织落实本单位班组管理工作计划，组织开展日常工作； b）组织贯彻落实班组管理领导小组的决定，并督促检查落实情况； c）组织将本单位的各项管理指标分解到班组； d）组织本单位班组管理工作开展过程中的培训和指导； e）牵头组织班组长和班组成员学政治、学文化、学技能、学管理，搞好岗位培训，提高成员素质； f）定期对本单位的班组管理进行评价及考核； g）调查研究班组管理工作中的问题，并根据需要向其领导小组反馈信息； h）组织本单位班组管理相关工作的具体操作，包括会议召集、检查与评价、奖惩等。 零缺陷推动力小组 负责零缺陷班组建设具体工作的组织和落实； 负责对各单位的零缺陷推进团队进行培训考核； 负责各试点单位的零缺陷系统的点检监督，确保各模块运行的真实性和有效性； 负责对零缺陷实施的改善提升效果进行评估； 负责对各单位申报的零缺陷班组建设的材料进行审核，确保材料的真实性和有效性； 负责对零缺陷班组建设的达标班组和铜牌班组进行日常监督检查，每个达标班组至少每月两次不同人员抽查。 3.2五星班组方的调研 3.2.1关于“对标”： 老师基于自己的针对零缺陷五星的班组体系，对76个班组的班组KPI指标、基于5S班组现场管理、团队的人才育成培训、“一次做对”的班组文化氛围营造、核心业务管理的短时间控制、班组早会等六个方面详细调研，逐条“对标”。当然机场也有现有的完整的五星班组的体系，如果存在的部分基于客户的标准进行对标，如果客户对于现有标准不满意，老师会充分结合老师的教学体系以及客户标准中优秀的部分，形成一个完成的课程体系进行逐个条款的符合。 3.2.3梳理问题： 针对对标发现的问题充分的认识，确定问题存在的范围和深度以及存在的背景，形成当前关于基于零缺陷的五星班组建设的调研报告。 3.2.3 调研报告得到客户的认可后，老师完成培训方案的课件设计。 参考-1零缺陷的一五一十工程 参考-2 金牌班组建设 3.3五星方案班组建设的六个核心模块的课程大纲 3.3.1 KPI n 什么是绩效？什么是关键绩效指标？； n 制订KPI时要注意什么？； n 关键绩效指标制订的原则和SMART方式； 案例：海尔的SBU的KPI、北车集团的KPI、好孩子集团的KPI。 案例讨论：安检绩效KPI如何制订？ n KPI指标落地 n 业绩管理周报设计 n KPI仪表盘 n 任务书 n 绩效考核以及绩效沟通 3.3.2基于5S班组现场管理 n 何为5S n 5S的定义与目的 n 5S的作用 案例讨论：5S与我们核心竞争力指标有什么关系？ n 5S的推行步骤 步骤1：成立推行组织 ? 推行委员会及推行办公室成立 ? 组织职掌确定 ? 委员的主要工作 ? 编组及责任区划分 步骤2:拟定推行方针及目标 步骤3:拟定工作计划及实施方法 ? 拟定日程计划做为推行及控制之依据 ? 收集资料及借鉴他厂做法 ? 制定5S活动实施办法 ? 制定要与不要的物品区分方法 ? 制定5S活动评比的方法 ? 制定5S活动奖惩办法 ? 其他相关规定（5S时间等） 步骤4:教育 ? 每个部门对全员进行教育 ? 新进员工的5S训练 步骤5:活动前的宣传造势 ? 最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） ? 海报、内部报刊宣传 ? 宣传栏 步骤6: 实施 ? 前期作业准备 ? 工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除） ? 建立地面划线及物品标识标准 ? "3定"、"3要素"展开 ? 定点摄影 ? 做成"5S日常确认表"及实施 ? 红牌作战 步骤7:活动评比办法确定 步骤8:查核 ? 现场查核 ? 5S问题点质疑、解答 ? 举办各种活动及比赛（如征文活动等） 步骤9:评比及奖惩 步骤10:检讨与修正 步骤11:纳入定期管理活动中 ? 标准化、制度化的完善 ? 实施各种5S强化月活动 n 5S实施要点 第一个S：整理的导入： 1． 对工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的 2、制定[要]和[不要]的判别基准 3、不要物品的清除 4、要的物品调查使用频度，决定日常用量 5、每日自我检查 现场教学：基于一个班组的整理导入 第二个S：整顿的导入 1、前一步骤整理的工作要落实 2、需要的物品明确放置场所 3、摆放整齐、有条不紊 4、地板划线定位 5、场所、物品标示 6、制订废弃物处理办法 案例演示：某航空公司的整顿大全 现场教学：现场针对某一个班组的整理诊断 第三个S：清扫的导入： 1、建立清扫责任区（室内、外） 2、开始一次全公司的大清扫 3、每个地方清洗干净 4、调查污染源，予以杜绝或隔离 5、建立清扫基准，作为规范 研讨：现场针对某一个小组编制一个作业清扫检查表 第四个S：清洁的导入： 1、落实前3S工作 2、制订目视管理的基准 3、制订5S实施办法 4、制订稽核方法 5、制订奖惩制度，加强执行 6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。 案例演示：某航空公司的目视化管理大全 现场教学：随机抽查一个班组进行5S的巡查 第五个S：素养的导入 1、 要素要点 2、 素养形成的路径 研讨：素养之路 案例：某航空公司的素养 n 目视化看板 n 5S推行手册的大纲以及5S成功实施的关键要素 推动力成员在老师额辅导下，建立一个样板区域，一个S一个S的导入5S，且形成固定做法，包含目视化的管理看板以及使用看板和结束之后的5S推进手册。 3.3.3团队的人才育成培训 人才育成体系介绍 零缺陷五星班组人才育成课程体系介绍 老师将辅导建立五星班组的人才育成的全部课程，以及提供原始的教材辅导班组长以及推动力成员编制培训教材并完成培训工作。 3.3.4“一次做对”的班组文化氛围营造 主要工作如下： “一次做对”的理解 “一次做对”的预防体系 一次做对的几个核心工具（麻烦消除看板、提案、防错技术、过程模式作业） 如何塑造“一次做对“的文化 3.3.5核心业务管理的短时间控制 所谓的短时间控制就是过程控制的概念，在员工操作没有出错之前班组通过及时的监督、巡检和提醒防止问题发生或问题发生以后能够及时得到处理，称之为短时间控制的管理工具，如每班高峰期15分钟一次巡检，重点巡检员工精神面貌以及是否存在因为业务繁忙而没有执行流程等等。 老师将辅导客户建立短时间控制的工具，并且将5S、管理看板、早会基于五星班组建设的现场管理的内容否包含进去，保证问题没有发生之前得到预警以及及时的控制。 3.3.6班组早会 见早会考核-参考案例 早会内容 具体要求 评分 分值 评分标准 时间 严格按照时间进行。会后不大声喧哗，影响其他班组会议 1分 如发现1例，不得分。 1. 班长点名、记录出勤状况，班组成员有明确回应 2. 班长向员工问好，组员有响亮回应。（建议为好，很好，非常好） 1分 有人不回答不得分； 问好不整齐、不响亮不得分。 记录本 （会前准备） 班长对前一天工作总结分析： 1. 提票有明确到个人 2. 对工序点检或工作检查点评 1分 检查班长的《早会记录本》缺少一项扣一分。没有不得分。 1. 生产任务安排 2. 关键管控点或质量问题的强调 1分 管理通知或技术通知的传达（尤其是更改通知），上级会议精神的传达。安全、进度等工作的强调 1分 队形 1. 会议中没有交头接耳、散漫等现象； 2. 会议中无不认真听班长或同事发言 1分 如发现1例，不得分。 口号 有班组自己的口号。 1分 有口号得1分。 班组口号响亮、整齐。 1分 不响亮、整齐不得分。 内容 记录本内容。 1分 将记录本内容全部布达否则不得分。 责任明确到个人，或有互动行为。 1分 针对问题要点名，或者有员工互动，否则不得分。 以上的早会的检查内容仅仅是参考，老师将针对客户的实际情况进一步做调整，最终满足客户需求的早会管理的内容。 3.4五星班组实施的辅导 3.4.1项目实施的甘特图，合计15个人天日。 3.4.2 五星班组落地辅导过程，开展一次五星班组建设大拉练，现场审核五星班组各项指标和内容的落地情况。 参考案例-五星班组大拉练 会议议程-参考 时 间 内 容 负责人 7：55～8：00 第一会议室门前集合 XXX 8：01～9：15 乘车前往XXX 9：25～9：30 公司领导宣布会议开始并简要致辞 XXX 9：31～9：35 领导简要介绍五星班组工作进展 XXX 9：36～9：40 通过项目主线导入各展示项目 XXX 9：41～9：55 早会展示XXX 9：56～9：58 单位领导点评 XXX 10：01～10：10 零缺陷文化展示 XXX 10：11～10：13 现场5S观摩 XXX 10：16～10：25 段时间控制观摩 XXX 10：26～10：28 单位领导点评 XXX 10：31～10：40 管理看板展示 XXX 10：41～10：43 单位领导点评 XXX 11：00～11：40 午餐 11：41～12：50 乘车前往会议室 13：01～14：25 业绩回顾展示XXX 14：26～15：20 各个推动力和班组展示各项指标完整情况 XXX 15：21～15：45 单位领导点评XXX 15：46～16：00 休息 16：01～16：25 公司整体工作总结 XXX 16：26～16：45 咨询公司代表讲话 XXX 16：46～17：00 公司总经理讲话 XXX 会前准备 序号 内容 负责人 完成时限 1 确定会议名称 领导小组 1.21 2 撰写公司总结材料并制作总结ppt XXX 2.13 3 起草现场展示部分主持人串词 XXX 2.15 4 撰写XXX总讲话稿 XXX 2.18 5 编发现场会通知 XXX 2.10 6 各现场展示项目资料初稿起草 各现场展示项目资料终稿确定 ? 国内安检展示项目指导及支援 ? 国际安检展示项目指导及支援 ? 指挥现场展示项目指导及支援 ? 维修现场展示项目指导及支援 ? 后勤X班组现场展示指导及支援 各单位及 XXX XXX XXX XXX XXX XXX 1.25 2.15 持 续 进 行 7 制作会标 XXX 2.17 8 借移动麦克 XXX 2.19 9 联系车辆 XXX 2.19 10 打桌牌/布置会场 XXX 会议当天 3.5五星班组现场达标审核 3.6五星班组的推进手册 3.6.1通过构建五星班组的KPI考核体系，将考核与薪酬挂钩保证五星班组的内容得到落地； 3.6.2定期回顾KPI目标和实际达成率的差异原因分析和差异原因消除的行动手册，保证五星班组的不断从1星升级到5星； 3.6.3培育一批能够领导并胜任五星班组的人才，不断对五星班组的考核体系针对经营指标和战略目标分解，基于客户和现金标杆的对比，使得五星班组的考核项目和考核标准不断优化，打造一个持续发展和不断完善的平台； 3.6.4通过辅导客户编制一套完整的五星班组的推进手册，从培训的导入到五星班组的达标完成，系统的梳理五星班组的建设之路，为将来实施其他的变革提供了完整的推广手册。
• 香港克劳士比学院的业务

  2015-07-29...
  查看详情>> 2.香港克劳士比学院的业务 2.1 香港克劳士比学院企业内训课程 零缺陷相关 质量战略的规划与实施 创建质量文化 削减质量成本：基于PONC的管理模式 用新的管理哲学创建可信赖的组织 十四步骤：质量改进团队行动指南 非质量经理的质量管理 经理/主管工作质量指南 一线管理者工作质量指南 质量功能展开（QFD） 汽车行业五大工具导入 (FMEA) 防错 过程模式作业导入（PMW） 麻烦消除系统导入（ECR） 五步法导入 衡量作业导入 企业如何实施卓越绩效模式 客户满意度测评与忠诚度分析 运营管理相关 精益生产运营管理 6-System 系统（战略体系、全面预算管理、审计体系、管理报告体系、绩效评价、经理人考核） 4R系统 管理控制系统（MCS） 情景式审核 流程聚焦 变革管理 创新相关 管理创新 产品与技术创新 市场创新 六西格玛课程相关 六西格玛课程 2.2 香港克劳士比学院公开课课程 零缺陷相关 国际以及国家注册质量总监（CQD） 国际以及国家注册质量经理 国际注册质量成本师 国际注册零缺陷大师（类似黑带大师） 国际注册零缺陷专家（类似黑带） 国际注册“一次做对”高手（类似绿带） 国家注册零缺陷推进师（类似蓝带） 运营管理相关 精益生产运营管理控制系统 创新相关 产品与技术创新 2.3 香港克劳士比学院咨询业务 零缺陷相关 零缺陷导入咨询 零缺陷战略咨询 零缺陷文化诊断咨询 零缺陷全部工具导入的咨询 UMI班组的导入 削减PONC的导入 运营管理相关 企业运营管理的导入（包含各个模块、工具和培训） 精益营销管理控制系统导入 精益研发管理控制系统导入 精益生产管理控制系导入 精益设备管理控制系导入 精益财务管理系统豆乳 精益质量管理控制导入 精益人才育成管理控制系统导入 精益供应链管理控制系统导入 精益生产相关 精益生产导入（包含各个模块、工具和培训） 创新相关 市场创新 管理创新 产品创新 2.4 香港克劳士比学院私人定置 私人董事会 基于6S系统、精益生产、零缺陷、运营管理的内容私人董事会以及会议的全程主持-已经完成了赤峰契丹文化园主持62名博士参与3期私人董事会会议 基于某一个特定主题的策划、组织、主持、交付成果的私人董事会（有近5000名博士的博士数据库、北大等58个总裁班师资供应商、香港以及澳门的各个大学的老师资源、影响力&聚成&巨思特&北大纵横等商学院讲师资源） 常年顾问项目 基于6-System （战略体系、全面预算管理、审计体系、管理报告体系、绩效评价、经理人考核）导入，通常是3-5年的构建一个可复制 的管理模式，目前正在在辅导2家企业 区域市场（行业协会、区市、工业园）圆桌论坛 因为是我吉林省工信厅的企业管理顾问，目前已经超过4年，因此也是吉林省九个地区的工信局的企业管理顾问，每年作为顾问的工作，就是参加各个地区企业家的座谈会，一般是2天，半天是政策解读，一天半企业家与专家互动。2011年由于在长春市朝阳区选定20户企业的座谈会开的非常成功，于是被吉林省固化成常态项目，每年我们都会在12月这个月参加九个地区选取的一个区或市的企业家的座谈会，中小企业家列席，20-30户企业家现场提问题（3个作业），管理专家现场回答，这个模式取得很大成功，也是2012年被辽源市政府报到吉林省，作为一个管理创新的项目得到国家的80万补贴。 协会、各级政府组织的圆桌，现场专家会诊 2.5 职业经理人培训班 这个班通常是4-6个月，通常是边教学，边做项目，选取一到两个项目作为教学项目，然后教学项目领先一个月，学员参考教学点，结合每月一次的内训，回到服务的公司实践的教学方式，目前已经在吉林省、长春市开设过2期，2012年吉林省工信厅组织1期，第2期2015年也在筹备启动、2014年长春市组织的1期。 质量的职业经理人培训 精益生产运营的职业经理人培训-见附件课程体系以及介绍 创新人才培训班
• 精细化运营精益人才育成及管理咨询项目实施

  2015-07-29...
  查看详情>> 精细化运营精益人才育成及管理咨询项目实施方案 一、项目综述 1、项目目标 第一轮目标，依托中小企业服务中心平台为长春市培养60个（来自中小企业服务中心人员15名、来自企业人员45名）基于制造类型的能够熟练掌握企业精细化运营管理的高级管理的综合性人才； 以选取典型代表两户企业为主体打造教学样板，在咨询专家的带领下，手把手、驻厂式的实施项目，覆盖应用精细化运营管理的工具和方法，确保项目结束后人员育成计划得以完成，约定的各项指标的实施目标得到实现。 2、范围 人员来源和项目来源：长春市中小企业服务中心指定的两个项目和60名学员； 项目实施范围内容：系统部分-营销管理控制系统、采购与供应商管理控制系统、设备管理控制系统、仓储与物流管理控制系统、质量管理控制系统、计划管理控制系统、工艺技术管理控制系统、UMI生产班组管理；专题部分-成本与费用管理、5S与目视化管理、合理化提案、积极的文化塑造、基于项目范围的组织架构优化、基于项目目标的精细化人才育成、基于项目范围的KPI绩效考核等。 3、实施周期 一共16个周，8月第1周开始启动至11月第4周结束，跨度四个月时间 4、2户企业来源 企业所有者有强烈的意愿通过变革实现管理业绩（质量、成本、交货期、效率、凝聚力、现场管理等）的增长； 企业规模在500人以上制造型企业，或销售额3亿以上； 属于国家振兴东北政策中的鼓励发展的企业或行业； 具有强烈社会责任感，如：积极吸纳大学生就业、积极参与捐款、吸纳残疾人就业、绿色环保型等； 具备一定基础管理能力，各部门职责分工比较清楚。 5、60名学员所在企业要求 企业所有者有强烈的意愿通过变革实现管理业绩（质量、成本、交货期、效率、凝聚力、现场管理等）的增长； 企业规模在200人以上制造型企业，或销售额5千万以上，最好15-20户左右，入选的企业中家族企业不低于5家，民营企业的不低于5家，最好是包含不同的行业； 企业具备一定基础管理能力，各部门职责分工比较清楚。 人数限定3名，年龄不超过40周岁，其中2人必须来自生产负责和质量,负责人，另外1人负责项目的执行（在企业工作年限超过3年优秀大学生、后备干部、企业接班人等）； 组成的团队需要具备：培训能力、辅导能力、领导力、执行力、沟通协调能力、持续改善能力； 必须有精力和时间参加周末的培训以及后续在企业里面有能力领导或实施精细化运营管理的导入工作； 人员渴望学习以及能够承受压力以及敢于挑战自我； 能够承诺通过培训能够完成毕业论文和毕业答辩以及根据老师提出要求，在企业试点一个或几个模块达到专家验收和项目预期结果。 二、人才育成 1、课程内容 附件一《精细化运营精益人才育成及管理咨询项目实施方案》 2、课程实施 培训师结合案例讨论、理论讲解、角色扮演、情景设置等方式达到掌握并能实施的效果； 学员持听课证上课，助教负责考勤和课堂纪律的管理； 课程全过程为封闭进行，不允许接听电话以及中途离场。每天各有1小时的课件休息，供学员集中处理业务； 学员根据企业的实际情况进行精细化管理的实战导入，选择一到两个模块，并对实施的结果和效果负责； 学员导入的精细化管理成果根据课程的需要，电子档或书面的正式交给主讲老师，老师根据成果给予评价和汇总，每次会选出3-5家最好的企业供学员的观摩学习。 3、咨询支持 主讲老师、班主任24小时对企业实施免费的电话咨询； 培训师、咨询师对企业进行的现场需要收取指导费用（5000元/天） 4、课程考核 每次课程结束后，企业实施的精细化管理的成果、以及精细化管理的总结、每次精细化管理的大作业以及理论考核； 全部课程结束后需要撰写精细化管理论文（2万字以上）； 企业实施完精细化管理的业绩对比； 雇主的满意度评价。 5、证书 结业证书：课堂出勤率70%、完成每次作业以及理论考核符合要求，颁发结业证书。证书工本费200元。 培训毕业证书：针对60个人。课堂出勤率80%以上、每次考核以及作业符合要求、论文答辩合格、雇主评价满意度90%以上，方能取得毕业证书。注：论文答辩需要论文开题，开题合格后进行论文答辩，答辩委员会聘请中国区总裁担任组长、职业经理人协会秘书担任副组长、主讲老师担任组员、学员所在雇主担任列席。答辩费1000元/每人，国际注册费2000元/人（国内注册费用800元/人）。证书工本费200元。 咨询师证书：针对两个企业的内部人员。课堂出勤率80%以上、每次考核以及作业符合要求、团队共同完成项目推进手册(10万字左右)、企业核心业绩（生产率、设备利用率、准时交付率等提升20%）、雇主评价满意度100%以上，全球注册的咨询师证书。注： 推进手册审核费用1000元/位、国际注册费2000元/人（国内注册费用800元/人）。证书工本费200元。 三、项目预期的价值（有形价值、无形价值） 企业以及个人的核心能力以及业绩的提升； 全球152个国家通行的注册及毕业证书以及咨询师证书； 高端的人脉关系，学习不仅仅是在课堂的学习交流，更主要的是与同学和高手的交流提升； 企业内部定期的研讨会，拉近你与老板的心灵； 释放压力、找到学生时代的感觉； 圆你没有证书的尴尬时代，同时收获专业咨询师的资质。 附件一《精细化运营精益人才育成及管理咨询项目实施方案》 阶段 培 训 项 目 核 心 内 容 实施方式 培训实施周期 企业实施周期 精细化管理（项目启动） 1 开课典礼 市局领导、班主任讲话；自我介绍；游戏互动；选班委；学习小组；课堂守则等 研讨会 6H --- 2 公司介绍 CROSBY的介绍 培训 3H 1H 3 运营管理发展 运营发展、制约理论(TQC)、准时生产(JIT)、精益生产(LP)、工业工程(IE)等 培训 3H 3H 4 精细化管理项目目的 项目的目标、关键成功因素、变革内容、项目主要内容、效率手册、管理系统介绍等项目管理、项目调研工具、管理的工具集训 培训 12H 3D 合计 4D 1W 第一阶段（调研阶段） 2-4周 5 项目启动 精细化管理启动大会材料、项目成员面试、项目小组成立、项目组织方式等 会议 3H 2D 6 企业管理文化问卷以及其他的问卷调研 管理文化、积极性、系统管理、客户导向、执行计划、改进导向、归属感、责任及义务、管理层支持等问卷解读以及实施；一线人员以及管理人员访谈 培训&咨询 1H 1D 7 车间工作分析 主动管理、被动管理、培训与辅导、体力代劳、行政处理、无所事事等六维分析 培训&咨询 1H 3D 8 设备利用率 设备工作、停止、准备、维修时间 培训&咨询 1H 3D 9 供应链分析 账卡物一致性、PPI分析、库存时间分析 培训&咨询 1H 2D 10 质量分析 入库检验、过程、终检、售后、质量成本等检验不良以及数据分析 培训&咨询 1H 0.5D 11 组织结构 主流的组织结构分析以及组织匹配调整 培训&咨询 1H 1D 12 KPI关键绩效 关键成功因素的识别和建立 培训&咨询 3H 1D 13 运营控制系统调研 生产控制系统、设备管理系统、供应链控制系统现状调研 培训&咨询 3H 3D 14 5S调研 现场5S现状拍照 培训&咨询 1H 0.5D 15 改善提案 根据阶段调研确定各个系统改善提案 培训&咨询 1H 1D 16 总结 第一阶段的成果演示汇总与评价（客户现场观摩） 演示 1D 3D 合计 4D 3W 第二阶段（设计阶段） 4周 17 6S培训以及导入 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全；6S委员会、三定区域线、宣传画、物资盘点、6S日常检查、6S评比等，6S分整理、整顿的导入 培训&咨询 3H 4周 18 合理化提案以及导入 针对质量、成本、效率、浪费等全员参与提出合理化建议，并实施奖励，鼓励员工以这种方式参与公司的管理 培训&咨询 1H 1周 19 预防与质量意识 质量概念（一组固有特性满足要求的程度）、正确质量理念、错误质量理念、如何塑造质量意识等以及常用预防工具（QC工具、防错技术、PONC、ECR、5个WHY、5M1E、5W3H、PDCA等）的使用等 培训&咨询 1D 0.5天 20 生产系统设计 技术、质量、计划、生产的系统的个性化设计，以及系统从机械执行、理解执行、推广执行、固化执行四个阶段的辅导与系统的持续改善。全面生产管理 培训&咨询 1D 2周 21 设备系统设计 设备系统个性化设计，以及系统从机械执行、理解执行、推广执行、固化执行四个阶段的辅导与系统的持续改善。全面设备维护 培训&咨询 2H 1周 22 供应链系统设计 仓库、采购系统的个性化设计，以及系统从机械执行、理解执行、推广执行、固化执行四个阶段的辅导与系统的持续改善 培训&咨询 2H 2周 23 KPI仪表盘 关键绩效识别、统计以及KPI走势图等 培训&咨询 2H 2天 合计 4D 4W 第三阶段（系统完善与固化） 6周 第三阶段（系统完善与固化） 4周 24 情景式审核以及导入 机械阶段、理解阶段、应用阶段、文化阶段的分阶段的导入以及题库 培训&咨询 1D 6W 25 6S清扫清洁导入 车间以及各个部室看板，电脑5S导入；6S分清扫、清洁、素养、安全的导入 培训&咨询 3H 6W 26 FMEA 潜在失效模式识别、控制计划编制等 培训&咨询 1D 6W 27 成本与费用 沟通的技巧和方法，如何借力沟通做到管理有效 培训&咨询 1D 6W 28 卓越领导力 领导力五个层次(权利压人、人际管理吸引人、绩效服人、教练培养人、思想影响人)修炼以及选择领导的标准 培训&咨询 2H 2H 29 UMI班组 战略事业单元构建，UMI体系（一五一十体系）的构造、达标班组评选 培训&咨询 2H 6W 30 质量文化落地 优秀案例、质量例会、质量早会、质量网站、广播、媒体、报纸、看板、读书会、演讲比赛等人均文化落地件数以及落地效果 培训&咨询 3H 6W 31 时间管理 时间管理重要性、利用时间管理矩阵分析和优化紧急、重要、不紧急不重要的事件，提高时间的利用率和提升公司的效率 培训&咨询 1H 1H 32 流程再造技巧 流程的定义，流程的建立业绩流程的塑造，以及流程步骤（时间和成本、外部期望、设定控制指标和标杆指标）以及三个要求（任何输入都有期望的输出；任何活动有可以比较标杆；任何岗位都由不同的人制造出相同的业绩）和流程的原则（横向合并、纵向压缩权利下放、减少检查校队和控制、单点接触顾客、并行工程、信息化、流程多样化） 培训&咨询 3H 6W 33 KPI系统总结 关键绩效业绩的每周数据总结，各个部门在会议上，评价上周业绩以及业绩的差异，产生了差异你是如何做的？下周业绩的目标？如何达成？结合行动手册确定重点和期限以及自我约束 培训&咨询 2H 6W 34 行动手册 根本上分析和解决问题，问题解决的期限和责任到人，提高管理和问题解决的效率，表现出以结果为导向的精细化管理的精神。 培训&咨询 1H 1H 35 颜色管理表 针对一线员工日常的质量、产量、纪律、安全、5S、出勤的表现给予评价和控制，引导员工走向做自主管理 培训&咨询 1H 1H 36 会议系统 每日生产调度晨会、周业绩例会议、月质量总结会议、经营月报会议、各部门的部门例会、质量事故会议、订单评审会议、不合格品的评审、让步接收评审、关键外协评审、关键供应商现场评审、班组早会、员工大会、总经理沟通会等会议开会方式以及会议程序。利用小猪文化保证会议的效率和利用结果，结合行动效率手册确定重点和期限以及自我约束，达到会议结果。解决了很多组织的会而不议、议而不果的现象 培训&咨询 1H 1H 37 综合管理看板 月度计划以及工作总结、各部门的业绩展示、多功能工人培训展示、员工排序、5S检查以及检查结果等管理的综合展示，保证动态维持 培训&咨询 1H 2W 38 计划看板 大计划与零散计划的结合以及日常计划的目视化；主计划确定周订单安排，日常计划弥补日工作量，主任与计划结合与及时的维护 培训&咨询 1H 2W 39 设备看板 设备年度预见性、预知性维修计划、设备待修时间走势、设备抢修时间走势、设备利用率等展示 培训&咨询 1H 2W 40 质量看板 各单元一次下线合格率、返工率、废品率、出厂检验合格率、来料检验合格率等质量指标的展示 培训&咨询 1H 2W 41 人才育成以及多能工人培训 课程内容与范围确定、时间安排、人员组织、对讲课的考核、员工掌握的考核、老师以及员工的激励 培训&咨询 1D 6W 42 文化变革执行力 组织为什么要变革以及变革成功的四个阶段：机械、理解、推广与形成文化 培训&咨询 2H 2H 合计 8D 6W 第四阶段（系统自运行） 4周 43 精细化管理大拉练 根据导入的系统部分-营销管理控制系统、采购与供应商管理控制系统、设备管理控制系统、仓储与物流管理控制系统、质量管理控制系统、计划管理控制系统、工艺技术管理控制系统、UMI生产班组管理；专题部分-成本与费用管理、5S与目视化管理、合理化提案、积极的文化塑造、基于项目范围的组织架构优化、基于项目目标的精细化人才育成、基于项目范围的KPI绩效等方案的逐项审计以及现场听取汇报 培训&咨询 1D 1W 44 项目例会 项目例会由客户自己组织的落地 培训&咨询 2H 1W 45 推进手册辅导 从项目启动到项目结束、从文件编制到资料收集、从项目总结到项目扩展汇总等 培训&咨询 3H 1W 46 团队(士气)精神塑造晚会 生日晚会、颁奖晚会（合理化建议明星、优秀员工、管理降成本优秀部门以及个人、5S优秀部门等）、团队精神的塑造（报数、猜字游戏、抢麦、占位游戏、抓阉、道具表演、一个人游戏、过魔王关、转酒瓶、绑腿、过风圈、小品表演、舞蹈、诗朗诵、抽奖）等积极文化的倡导以及建设 培训&咨询 1H 1D 合计 2D 2W 移交与项目表彰（标准化）2周 47 项目移交 精细化管理方案的资料打印与移交 培训&咨询 1H 1D 48 精细化管理总结 精细化系统成果总结辅导以及可行性项目成果编制 培训&咨询 2H 1W 49 精细化管理论文 精细化管理论文答辩 培训&咨询 2D 1W 50 毕业典礼 论文答辩与毕业典礼以及表彰 培训&咨询 3H 3H 合计 3D 1W 合计 总计 30D 17W 备注： 同颜色表示一阶段； 培训课程包含5个阶段每次1天的参观和交流以及学习（路上时间和参观两个项目的时间）； 字母分别表示：小时（H）天（D）、周（W）； 培训地点多集中在长春中小企业服务中心，去两个企业参观时统一组织，租赁车辆费用AA制或由某个客户赞助车辆。
• 新任经理、部门经理全面管理技能提升训练

  2015-07-29...
  查看详情>> 要想成为一名优秀的部门主管，需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训练 的管理者，其管理 经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本，企 业重视管 理人员的培育与成长，但是新提升的管理者如何缩短成长周期，如何减少失误，提高效率， 加速管理者成长呢？本课程为企业分忧，为个人指点方向，帮助新任经理在有限的时间内 做好角色转换，导入系统化的管理理念，提升管理技能。 培训收益training income 解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色 掌握有效担当管理职位职责所需的方法，技能，态度 掌握管理的基本方法 有效规划时间，提升管理效率 掌握如何管理和培育下属，有效沟通的方法 掌握提高团队执行力和提升绩效的方法
• 一线班组长的现场管理训练营

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一节：现场管理的综述 1.5H 1.1小组讨论-现管理定义与范围与目标 1.2结合丰田的TPS体系理解现场管理管理体系 1.3八大浪费与过程管理 案例分析-基于八大浪费的单元作业 第二节：现场管理的内容讲解 2.5H 2.16S管理(6S与定置管理)与目视化(颜色、标示、行迹、安灯） 2.1.1中国企业导入5S失败的6个原因分析 2.1.2什么是5S以及起源日本的历史背景 2.1.35S如何做 2.1.45S管理的8个工具 2.1.55S推行的步骤 2.1.65S检查表以及成功实施的方法 2.1.7安全与能源管理 2.1.8定置管理 2.1.9目视化定义 2.1.10目视化的4个落地方法 2.2现场管理的第1个核心工具-工位保障度 2.2.1定义 2.2.2工位保障度 2.2.3要素保障度 2.2.4视频与案例讨论 2.3现场管理的第2个核心工具-少人化 2.3.1定义、目的、作用 2.3.2省力、省人、少人的区别 2.3.3少人化的落地方法 2.4班组管理（五星员工、达标班组、管理看板、班组士气） 2.4.1班组管理的定义 2.4.2班组管理的体系 2.4.3五星员工 2.4.4达标班组 2.4.5班组管理的实现工具-看板与管理板 2.5现场的管理的第3核心工具-ECR（麻烦消除看板） 2.6现场管理的第4个核心工具-多能工 案例-五星员工、达标班组 案例-丰田安东体系 案例-海尔的OEC 第三节：现场管理者的一天 1.5H 3.1现场管理的十大内容（班前、班中、班后） 3.1.1现场管理概述 3.1.2现场管理-工作交接 3.1.3现场管理-早会 3.1.4现场管理-生产确认 3.1.5现场管理-品质以及记录 3.1.6现场管理-4M变化点 3.1.7现场管理-预见性主动对应 3.1.8现场管理-交流、联络与协调 3.1.9现场管理-报表 3.1.10现场管理-当日工作总结 3.2现场管理的第5个核心工具-4M变化点 3.3现场管理的第6个核心工具-平衡生产线 案例-丰田主管的一天 案例-丰田主管的素质要求 第四节：现场管理总结 15分钟 4.1现场管理固化的三大法宝 4.2现场管的20问 4.3现场管理的漫画总结 4.4现场管理落地生