查看详情>> 制造企业绩效的差距在于班组管理，这一点我们说和世界500强企业的班组比一比就知道，不比我们还会一直认为我们的基础管理是不错的，那么差距在哪里呢？我们说根本的差距在于教育训练，具体的表现在我们现场的基础，还有重要的是我们企业班组长的能力，如果我们的班组长都不具备管理的能力，我们的管理怎么可能会做到位呢？这个能力来自于哪里？肯定的说我们的能力来自于训练，人只有通过训练才能提高能力。 管理的能力包括很多方面，有人员管理、团队建设、现场管理、工作改善、日常管理、时间管理等等的能力，但是这里我认为班组长首先应该具备的能力是： 我们大家都知道，生产的中心是工人，班组长第一个能力就是和工人沟通的能力，怎样去与工人沟通而不是命令呢，怎样沟通才能共识，怎样沟通才能有利班组的建设，通常没有工作支持的管理行为就是一种浪费，企业设置了班组长这个岗位就有它的道理，今天有多少班组长会清楚说出企业班组长要做什么，不知道做什么，当然就不知道如何去做好，企业的精神或计划为什么经常在基层会出现问题，因为根本就没有把目标计划传达下去，或者根本就没有澄清，因为在基层根本就不存在沟通，不存在共识，为什么？因为我们的班组长一直就不会沟通，总是有人把命令当成沟通。 在生产基层这个层级不存在共识，我们想想没有共识的现场，5S怎能做好？因为不能有效沟通，我们多少工人这么多年无论怎样说都始终改不了5S是就是打扫卫生的行为，没有共识我们QCC就是形式，没有沟通我们的TPM就是设备部和生产部的矛盾，没有沟通物流部是永远不会让生产部满意的，这些都是企业的问题，如果我们的沟通共识了，这些问题会不会有一定的改善呢？为什么基础流动大，班组长会留人吗？班组长会沟通吗？先别忙着做精益，先把我们的兵头将尾——班组长好好训练一下，好好培养他们的能力，当你找不到该如何下手培养他们时，请你先培养班组长的第一个能力——沟通协调能力。

查看详情>> 今天，我们每个人都在谈经济局势，“什么大形势不好，什么技术创新、什么产业升级，”总之，制造业已经是今天很多中国企业头痛的话题，甚至有很多老板今天已经不想做制造业了，尤其是马云的成功更让我们很多工厂的老板想尽早的摆脱制造产业，制造业真的不行了吗！我们今天在疯狂网购、电商发展的时候，看看德国在做什么，美国在做什么、日本在做什么（这里没有反对电子商务的发展），其实这些发达国家一直没有放弃制造业的发展，尤其在经济疲软的这几年，我们更能看到这些国家好像有一种回归制造的感觉，我所了解到的今天的德国更是下大力气发展工业制造水平，实际上以前我们所了解的“中国制造”，今天好像这个范围在缩小。 那么制造业的竞争力是什么，我们可以简单的说是产品，细则说就是我们的质量、成本、交期，你能够满足客户、市场的对我们的要求吗，想想我们的工厂在做什么，每天的加班出货、每天的品质救火、不必要的返工造成成本减不下来，每天管理者在考虑员工的稳定，甚至有的管理者天天在考虑如何提高员工的责任心，我告诉你：员工不是老板，别想让他对企业有家一样的责任心，管理不是宗教，你不可能为他洗脑成为主人翁责任感，很多人把所有的问题归类于我们的员工素质问题。那么我想问问，同样的人为什么到了外企是一样，到了一般的企业又是一样呢，同样的人啊。为什么我的一位朋友在德资的某500强企业每天在做改善防火的工作，到了一家民营企业做了生产副总，天天在忙着救火，好像救火就是他的工作，走到车间没有看到管理者，主任、班长、员工都是产线的“固定工人”，我们好像有答案了，我们的工厂有管理吗，有脱离“纸上制度”的管理吗？ 每个企业都有管理，请问管理纵向到底到那个层级呢，现在到年底了，我们看看绩效分析会就知道我们的管理到底停留在那个层面，我这几天亲自参加了一家日资企业的绩效分析会，参加会议的我可以告诉大家有一半都是穿着工作服的班组长，我恰恰看到正是这些人参加会议，此会议才都是“干活”，一点水分也没有，我想开完会以后就应该是班组长该把决定传达到员工那了吧，我想这样才有执行的保证了吧。以前我们总是说班组管理很重要，但真的有重视班组管理了吗！为什么苹果把订单给了富士康，从上层的管理上也许富士康还不如你，但你去比一比内部的班组管理就知道差距了，富士康的品保系统不是吹的，没有一个强大的班组管理是没有办法支持强大的品质的，丰田的改善最多的是出于班组为单位的改善，丰田也是非常重视班组管理的，我们国内的海尔也是从80年代就重视车间的班组管理的，我们的培训经费有多少是用在基层了呢，让我说我们根本就没有班组管理，有多少班组长会管理，他们都不会管哪里存在班组管理呢！我们比一比就知道，我们的差距在哪里，管理不是几个人的事，他们大家的事，缺少了基础单位班组的管理他是不落地的管理，今年是验厂频次做多的一年，很多老板告诉我是史上最严的验厂，也有很多企业因为验厂有问题失去国外订单，南京一家企业多次验厂没有通过，与今年整整一年开展“班组建设管理”项目，重新定义了管理，令高层管理没有想到的是他们看到以班组为单位的管理竟然改善了现场、改善了绩效，生产的管理面貌发生巨大的变化，今年10月份的验厂顺利通过，班组管理是前面管理改善的开始，我们想一想以前验厂是老板、高管的事，班组管理告诉大家验厂是大家的事，这时你就不能说我们的员工没有责任心了吧！ 无论你是要技术创新，还是要产业升级，请问你有基础吗，我们的员工都知道吗？你有强有力地支持吗，说道底你的基层班组有管理吗，其实比比就知道，卓越与平淡的差距就是看管理，就是看看你的企业今天是否重视班组管理。

查看详情>> 对任何一家公司来说，产值高增长和利润大缩水是仅次于破产的最痛苦时刻。2006年，世界数码产品领域的几大巨头柯达、奥林巴斯、尼康、富士就遇到了这种表面红红火火而利润却不断下滑的麻烦。今天,中国的制造业也纷纷提出了“微利时代”这个新名词,难道真的是这样吗,我认为, “没有微利的时代,只有微利的企业”.关键是有没有科学的运作模式. 早在1998年东亚发生金融危机时，佳能和丰田就是日本经济大衰退中仅有的保持盈利记录的两家大公司。在珠海，有一座占地9万平方米的大型工厂，那就是佳能（珠海）有限公司,在这里佳能实施着它著名的单元生产方式。改变生产方式以控制成本和提高效率，是提高利润最为重视的变革之一。佳能内部把生产方式的变革称为“生产革新”。佳能的“生产革新”，实际就是学习丰田精益生产模式。在佳能（珠海），这种模式极大的提高生产效率、不断改善生产质量和降低成本。” 在这几年,国内企业也纷纷试图搞丰田的精益生产,想在短时间内把丰田的模式搬到自己的企业,以摆脱制造业的危机,可成功的却没有几家企业,这又是为什么呢? “我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”35年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业震耳发愦的警言。35年后的今天，中国制造企图走出“血汗工厂”、走出产能过剩、学习丰田精益生产的关键时刻，转换角色后大野的警言一样令国人警醒，“并不是说凡是模仿日本的都不好，但是中国人别忘了，这些技术毕竟是在日本的环境中所产生，换言之是日本人花了心血创造出来的。”     中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式,“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。 2005年中国汽车市场需求不到600万辆，全行业产能却达到800万辆，过剩200万辆。目前仍有在建能力220万辆，未来5年中还有800万辆新上能力正在酝酿和筹划之中,国家商务部统计也显示，2005年前10个月，汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18％，达到461.89万辆，但全行业实现利润同比却下降36.7％，亏损企业亏损额更增长了86.2％。同病相怜的还有家电行业，手机制造业是其中的“杰出代表”。 2007年中国有2600万部左右的新手机滞销，以每部500元成本计算，占用资金高达130亿元。事实上，自1990年代以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家GDP的质量。 丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种方法。实际上，有很多土办法或者说中国人的办法，能实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。在华晨金杯，徐春最初是在不知道精益生产为何物的情况下搞出来了精益生产。徐春1997年毕业分配进入金杯生产线冲压车间，被分配管理原料库。天生爱琢磨的他第一眼就对原料库的混乱产生了不满，“经常是有些物料堆积如山，有些却到处找不到”。徐春按照他在学校里初步掌握的运筹学知识，根据冲压车间物料需求的生产周期，设计了一个阶梯库存法，按照每天生产需求的多少，来动态控制仓库各种物料进料和储料，在保证生产需要的同时，真正实现了“零库存”。等他后来接触了精益生产，徐春才知道自己的阶梯库存法就是精益生产理念的实现。因此，徐春得到了公司高层的刮目相看，2002年9月，让他正式负责中华厂的工业工程室。搞阶梯库存法的经历，使徐春少了一般人学习丰田生产模式时的盲目崇拜和被条条框框局限的困惑，他从内心深处认识到，精益生产并不是要照本宣科、完全照搬。 精益生产本身是科学管理的一种方式，精益生产决不能凌驾于科学管理之上。精益生产方式在国内始终推广不太好的一个主要原因就是，“很多企业把它凌驾于科学管理之上，生搬硬套，而忽略了企业自身的科学管理手段。”     企业管理实际是两大块：一大块是管理模式，一大块是管理技术。管理模式深受环境和文化的影响，最大的特点是创新性。什么叫创新性，创新性就是一个企业和另一个企业的管理模式不具有可复制性。管理模式绝不是某些学者所说的引进来学着做就行了，管理模式难就难在你学不会，或者你学不彻底，因为你这个企业的生产系统和别人不一样，本质就不一样，差就差在这里。日本人的企业管理理论在日本企业中做得非常成功，在别的企业就难以成功；美国的理念在美国企业做得成功，在别的地方同样很难成功。美国的管理、日本的管理、德国的管理或者法国的管理，原理是一样的，但企业管理模式的表现形式绝对不一样。当代著名的管理学家德鲁克曾经对中国企业说过一句非常重要的话，“希望中国的学者和企业家明白一个道理，管理者是不能进口的”。我对德鲁克这个话还得修正一下，“管理模式也是不能进口的”。 对于管理技术，就是肇始于美国工业工程（Industrial Engineering，IE），指力求在省人、省力、省钱、省时、省料、省能等的条件下，挖掘企业内在潜力，高效地生产高质量、低成本的产品和提供优质服务。管理技术是面对具体操作和现场管理的应用技术，特点是可以学习和复制。 那么，什么是丰田生产模式？综合以上,就是工业工程技术和日本丰田管理模式的结合。二战后，美国的工业工程理论与技术传入日本，通过日本的本土化改造，确立了适合日本文化特色的精益生产管理哲学、模式和管理技术体系。学习丰田精益生产既要从工业工程的理论和技术体系根源入手，又要紧紧抓住丰田人的实践与创新的过程。如此一来，精益生产就非常容易理解：一大基础，两大支柱，一大目标。就是在“不断改善”的理念下，通过“准时化”和“自化”相互的依赖和作用，达到持续追求“降低成本、提高效率”的目标。这其中，目标和理念都是工业工程的核心内容，只有“准时化”和“自化”是丰田公司根据日本文化创新出来的实现模式。 因此，中国制造业要想成功学习精益生产，必需三个条件：第一，学习好工业工程的理论和技术；第二，像德国人那样，根据自己的文化改进精益生产，做成自己的模式；第三，必须有一批人，从领导层到技术层到员工，聚集一批搞工业工程的专家队伍，才能完成。 “中国是从1990年代开始学习和研究工业工程，尽管没有受到充分的重视，但发展极其快，所有的外资企业都在运用。当越来越多的中国企业在企业管理中大规模运用工业工程时，工业工程在量上的积累正在激烈地酝酿着向创新中国生产模式的质变突破。《商务周刊》在一汽调研时发现，一汽解放已经开始形成了一种初现轮廓的生产模式——JPS（解放生产模式，Jiefang’s Production System），尽管粗糙，但却一点一滴积累起了中国制造业的希望。 只要中国企业充分运用工业工程理论，根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，迟早有一天，我们就会像今天丰田花费73年的时间超越美国通用汽车一样,不但能实现中国制造的抱负，还将最终形成超越丰田生产模式的CPS（中国生产模式）。

查看详情>> 研究指出，那些没有良好培训和员工发展制度的企业，很难在快速变迁的环境下生存。因为环境变化越剧烈，企业就越需要及时调整自身的能力，而缺乏员工培训和发展的企业无法做到这点。“特别是在经济危机的时期，那些能够持续生存的企业，最关键的特征就是它们懂得持续投资公司的核心能力，其中最重要的就是员工培训和发展。”在经济困难时期，企业内部存在一种矛盾。一方面，企业会有削减支出的冲动，因为许多活动并不能带来立即的投资报酬；然而另一方面，许多活动却又与企业的核心能力密切相关，并且攸关企业的长期生存和发展，员工培训和发展就属于其中之一。显然，企业必须克制这种“挖东墙补西墙”的冲动。  聪明的做法是，不要一刀切，而要选择性地节省成本。有些培训和发展工作也许可以缓一缓，但有些则是与企业核心能力相关的培训和发展工作，一点都不能省。危机时期大家都在提降低成本这个概念，实际上这也不是新的概念，难道成本是说能消减就能削减的吗，如果说成本都能消减，那么对于企业永远是没有危机的了。综观知名企业的做法，降低成本，提高效率，提高管理水准不是一天两天能解决的问题，它综合各方面的因素，但事实说明，若想综合提高企业管理，第一步必须是要从培训开始，而且不可半途而废，对于企业想解决有针对性的问题，我个人提倡进行必须的内训。 好的培训与开发计划，通常是从问‘什么样的人才发展计划有助于提高我们的绩效和能力？开始的，而不是单纯导入一些培训课程，然后期待员工去适应它。 群峰公司对内训的理解：针对于企业的现状，出现的问题和隐藏的问题，提出有针对性的培训方案与实施，对症下药，解决问题，培养员工实际解决问题的能力，提高企业的管理水平，一般内训都是根据企业的现状制定课程，每个企业有所不同，所以内训不具有课复制性。在危机时期，企业进行内训实际上是降低成本的一项有效措施，内训实际上的人均成本是比较低的，但是他的效果是绝对高于成本回报的，所以说，在经济危机时期企业进行内训是一项有发展的培训方向。 总结企业内训的必要性如下： 1. 无论经济形势有多糟，都不能取消培训工作，特别是要维持对关键人才的培训和发展。因为一旦企业削减了对培训工作的投资，这就传递出一个不好的信号——公司正遭遇困境；而那些关键人才通常比普通员工更具流动性，因此他们会在第一时间跳槽。而内训由于他的人员与地点及形式的特点，正是可以使员工产生凝聚力。 2. 必须保持或加大对核心技能内训的投入——特别是那些与增加收益或降低损失有关的技能内训，因为那正是让企业渡过难关的关键。 3. 尽管投资分析饱受批评，特别是在关于人力资本投入方面，过于浅薄和简单的分析用处有限；但分析还是必须要做的，针对员工培训和发展的投资分析，有助于确认培训和企业绩效的关联，并且确保企业有足够的能力渡过难关。

查看详情>> 微利竞争时代的市场环境下,越来越多的企业认识到现场的重要性,而现场的管理者----班组长,能否可以担当现场管理的重任,是今天企业高层管理者所关心的问题.从企业管理结构来看,班组长是企业最基层的管理者,处于兵头将尾的地位.虽然官不大,但其实际地位却比名义上的管理者的地位高出很多.从企业效益角度来看,班组长的培训要比高层管理者的培训来的更为直接,效果更为突出. 中国有自己的国情,企业有自己的发展实际,企业的基层管理者已经开始年轻化了,本人统计22家中型企业,班组长的趋势已经开始向“80后”的人员倾斜,可以推测, 以后“80后”的优秀人才一定是班组长的主导力量.那么,怎样培养“80后”班组长成为了企业培训计划的重戏之一,对“80后”班组长的培养就是为企业注入活力,为企业形成核心竞争力打下基础. “80后”的人大多是独生子女,从小生活条件比较优越,这样的生存环境必定造成这群人有其独特的一面.首先,这群人接受能力比较强,对于技术活能快速成长,但是对于管理却知之甚少.不知道该如何管理自己的部属和团队,不知道如何与自己的上司相处,不懂得管理与沟通的艺术.再则, “80后”的人往往积极性很高,但做工作没有长期性,缺乏与企业共同成长的责任心,遇到挫折会放弃,那么应不应该放弃呢?答案是肯定的,不应该放弃.如何让“心、技、体”全面提升才是今天杰出班组长的充分必要条件. 针对于“80后”班组长所出现的问题,如何管理下属,如何为下属安排工作任务,如何与下属上司沟通,如何让下属支持你,如何培训下属,如何组织生产,如何进行现场管理,如何提高心理素质等方面已经成为管理培训界所最关注的热点问题,怎样来提高班组长的综合管理技能.我个人认为应该抱着一种“减负”的思想不要过多涉及现场管理与改善的实务,不要过多涉及复杂管理工具的使用问题,不要过于复杂的管理理论与管理名词,不要让学习者有越来越沉重,越来越糊涂,越培训越不想培训的感觉,应该着重在班组长对人的管理技巧及协作关系上多下笔墨,突出班组长管理的重点是对团队建设的管理,而并非“救火员”.培训课件的编写力求深入浅出,以适应中等文化以上的管理人员学习.多用一些精彩案例,测试题来帮助学员更清晰掌握管理技巧,并有的放矢的改进工作方法. 我们希望通过有针对性的对班组长通过培训,能够快速的提高班组长的管理技能,并将所学的知识运用到工作实践中,实实在在为企业提高绩效.