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张宝雷

张宝雷 暂无评分

研发管理 研发综合

讲师官网:http://zhangbaolei.sougen.cn/

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  • 张宝雷
  • 所在地: 广东省 深圳
  • 擅长领域: 研发综合
  • 所属行业:商业服务 专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)
  • 市场价格: 面议 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:《创建市场导向的流程型研发组织》
    《研发质量管理》
    《研发人员的考核与激励》
    《从样品走向量产》
    《产品研发体系构建与模板详解》
    流程管理与产品管理系列:
    《流程体系规划与流程设计实战》
    《产品战略规划与路标管理》
    《市场驱动的产品开发流程管理》
    《成功的产品经理》管理系列:
    《从技术走向管理》
    《研发人员的核心管理技能提升》

张老师是一名实战型研发管理培训专家,也是一位擅长于流程与研发咨询的顾问师,具有深厚的研发管理知识底蕴和丰富的研发管理工作经验。
曾就职于华为技术、金蝶国际等公司,长期从事研发相关工作,拥有十多年研发和流程相关的中高层管理工作经验多年。

经历了华为公司IPD、CMM研发体系管理变革过程,并亲身参与了数据通讯产品线的研发变革,从而对研发体系变革有了较为深入的理解和把握,同时,在此过程中,和国际著名咨询公司长期共同工作的经历,也使理论水平和眼界有了极大的提高。
后又担任研发部经理、研发总监、公司副总裁等其他中高层管理职务,主持推动了某软件公司、某电子通讯企业、某电器企业的研发管理变更,在此过程中,积累了十分丰富的研发领域实践经验,对中国企业研发管理变革的难点、阻力、推进策略和步骤等有十分深刻的理解和认识。
从事咨询和培训工作后,为企业做了大量研发和流程领域相关培训,并作为咨询项目负责人为多个行业的众多大中型公司(其中年销售额超过10亿元人民币的客户包括:某通讯行业公司、某养殖行业公司、某铁路行业上市公司、某高科技上市公司)提供了研发管理咨询和培训服务,均得到客户高度认可。


在企业中作出的贡献


在华为工作期间,先进入数据通讯产品线,曾担任软件工程师、项目经理、A8010产品PDT团队软件开发代表等职位,后进入华为研发体系变革团队,主要负责华为数据通讯产品线和资料开发部的流程梳理、呈现、优化和推行工作;


进入公司级IPD-CMM流程推广组,历经一年时间,在数据通信产品线(含北京研究所)推广并落实了IPD-CMM开发流程;


为资料开发部梳理并建立起完整的端到端流程体系,规范了资料开发部的工作,并将资料开发部工作纳入IPD整体流程体系中;


主持建立了华为公司联机帮助开发标准,并建立起相应的联机帮助开发技术支撑体系及开发流程规范,经过近一年的努力,将该标准推广并落实下来,目前,华为公司各产品线所有的用户帮助文档都遵循该开发标准进行开发;


参与过两年的培训中心用户培训工作,主要负责培训数通产品,获得了用户的很高评价。





在金蝶公司主导完成研发体系IPD变革的奠基和建设、核心研发流程梳理、固化、优化及推广,研发矩阵式管理模式及产品PDT团队运作模式的奠基,并作为核心力量完成《金蝶IPD流程管理体系》、《金蝶流程优化管理办法》,这些文件已经成为金蝶产品研发工作和流程优化工作的纲领性文件


后作为质量总监,带领质量管理部加强了对产品研发的质量管控,并特别加强了对研发过程的监督和指导,从零开始组建QA团队,并完善了SQA报告制度,在担任质量总监期间,质量部对研发出现的重大问题80%以上都做到了提前发现和提前预警,并及时推进解决了大部分问题。同时,质量部大力加强和推进IPD及CMM 各项规范,使产品研发过程得到了极大的提高及规范,产品质量明显提高,缺陷率明显降低,产品延期情况明显改善。
在测试质量方面,加强对测试团队的培养和考核,建立起测试团队绩效考核方案;推进自动化测试工作,并组建了专职的自动化测试工具开发团队;推广α/β测试理念,并推动公司从某产品开始启动α/β测试;推动测试团队加强对客户端反馈问题的收集、分析,并加强测试团队对售后团队的指导,完成《产品常见故障处理手册》等多份售后手册,帮助售后提升问题解决能力和效率
在同维电子公司(年销售额80亿元)担任研发总监,推动并完成公司研发系统的IPD变革,并根据公司产品研发具体情况,主导选型并导入了研发管理系统PLM,实现了研发管理的流程化、IT化,实现PLM 系统与公司ERP系统、销售CRM系统等IT系统的对接,做到了研发流程的端到端打通和IT的端到端打通;主导研发绩效考核体系规划和建设,以研发流程和研发人员任职资格为基础,以PLM系统为数据来源,完成公司研发绩效考核办法的拟制、推广和改善。

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  • 2015-02-23...
    查看详情>> 第一单元  概述 产品经理岗位的组织基础:强矩阵式组织架构 产品经理的定位和价值 产品经理和项目经理的区别 4、产品经理的职责、权限 第二单元  定方向——产品战略和产品规划 1、企业研发战略 企业研发有很多层次,包括:基础技术研究、技术预研、原创型产品研发、跟随型产品研发、ODM,企业应该根据自身的定位选择适合自身的产品研发战略。 2、产品战略的选择 2.1 产品战略选择纬度 2.2 产品战略选择流程 ——案例:华为早期的产品战略 ——案例:苹果的智能手机产品战略 3、产品规划 3.1 产品规划概述 产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列 产品V级版本、R级版本 产品规划、产品路标规划 产品路标规划图 产品线业务计划 产品规划的六大步骤 3.2 产品规划之市场评估 市场分析和评估的内容 业务设计:如何赚钱 ——案例:假想的智能手机市场评估 3.3 产品规划之市场细分 市场细分:聚焦靶心 如何验证市场细分 ——案例:假想的智能手机市场细分 3.4 产品规划之组合分析 战略地位分析SPAN:找准定位 财务分析FAN:给未来算笔账 3.5 产品规划之制订业务策略与计划 应用安索夫矩阵进行策略分析 细分市场业务策略:斗智斗勇 细分市场产品路标规划 细分市场产品族业务计划 3.6 产品规划之制订产品线路标规划 组合决策标准 产品项目优先级排序:捡到篮子里的不都是菜 产品线路标规划 初始的产品开发项目任务书 ——案例:某公司的产品路标规划 第三单元  控过程——产品研发过程管理 1、为什么是流程——人治&法制孰优孰劣 2、流程的定义,流程管理的历史、现状和发展趋势 3、流程的价值 流程能够给企业带来什么价值? ——案例演练:实际感受流程带来的变化和价值 4、市场驱动的产品开发流程特征及其力量 5、什么是流程体系 流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级:企业级流程地图(LEVEL 0级)、业务域级流程地图(Level 1级)、业务模块级流程地图(Level 2级) 6、业界最佳实践——IPD流程体系介绍 7、研发流程体系进阶:企业研发流程能力水平分级 第四单元  管团队——团队管控及绩效考核 1、团队组建 人从哪里来,选择什么样的人,产品开发团队PDT、项目开工会的准备及召集 2、 计划管理 2.1 三层计划体系 2.2 计划变更 3、基于价值链的研发KPI 指标设计 3.1 业界公司KPI 指标制定过程中的误区 3.2 如何从端到端的流程角度来设计研发的KPI 指标 3.3产品线KPI 指标制定的原则 3.4 产品线KPI 指标制定的方法 4、排排坐,分果果——绩效考核 5、项目总结会——完美的谢幕 6、产品经理常用管理方法 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、AHP、5W2H、SMART 第五单元  攻市场——产品上市管理 1、产品上市流程 2、产品上市策划 产品上市关键点控制:量产供应链准备、受控销售、售后团队培养、上市跟进、快速反应机制 新产品上市的“1-5-1”策略 ——案例:产品销售的一纸禅 4、产品上市效果评估 第六单元  拨算盘——产品开发的财务及成本管理 1、基础财务知识 2、与产品开发关联的财务及成本活动 3、产品经理的财务及成本活动 虚拟预算表的制作、产品成本基线定义 如何进行产品的综合经济成本控制 第七单元  产品经理选拔、考核及激励 1、产品经理的素质模型 2、产品经理的来源及培养路径 3、产品经理的任职资格标准 ——案例:《产品经理岗位能力评级表》 ——案例:某公司《产品经理工作手册》 产品经理考核:一战定终身 第八单元  产品经理自我修炼 1、调整心态 2、树立目标 3、思考、观察、交流 4、勤于实践 5、自我批评 6、积极学习 7、踏实沉淀 8、心胸、境界与个人修养 第九单元  交流与互动
  • 查看详情>> 第一单元  流程价值再认识 什么是流程 流程的定义,流程管理的历史、现状和发展趋势 2、流程的价值 流程能够给企业带来什么价值? ——案例演练:实际感受流程带来的变化和价值 3、什么在阻碍着企业建成流程型组织的努力 典型流程问题分析 4、流程建设进阶:流程能力水平分级 第二单元  流程体系规划 1、什么是流程体系 流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级:企业级流程地图(LEVEL 0级)、业务域级流程地图(Level 1级)、业务模块级流程地图(Level 2级) 2、流程体系规划十步法 SIPOCO方法介绍、使用SIPOCO方法完成流程体系规划 ——应用SIPOCO方法为某企业进行流程体系规划实例讲解 ——案例演练:完成你的第一个流程体系规划   3、经典业务流程体系模型介绍 3.1 经典供应链流程模型——SCOR模型 3.2 经典研发流程模型——IPD模型 3.3 通讯行业流程模型——eTOM模型 4、先进企业流程体系借鉴 第三单元  流程详细设计 1、流程再认识——流程的几大要素 流程目的、流程边界、流程客户、流程责任主导者、流程关键成功因素、流程价值、流程KCP、KSF等都是流程的核心要素 ——案例演练:流程要素分析练习 2、统一流程语言 业界最佳流程图示方法介绍 3、流程现状呈现——工作坊法 如何运作流程workshop、流程现状展现过程中的引导问题、如何展现业务过程、流程现状图绘制 ——案例演练:流程现状建模 4、流程优化方法 4.1拉姆勒流程设计原则 4.2 哈默流程设计原则 4.3 工作坊流程优化法 4.4  ASME流程优化法 4.5  ESEIA 流程优化法 5、流程优化十二步法 ——案例演练:流程优化练习 第四单元  流程优化项目管理 1、流程项目管理流程 用流程来管理流程项目,管理流程的流程介绍 流程改进——DMAIC流程优化方法 流程再造——DFSS流程优化方法 第五单元  流程管理工作开展 流程工作的PDCA循环 如何获得其他部门对流程工作的支持 流程工作如何取得实效 企业流程文化的构建 流程管理与IT 流程从业者的发展路径 第六单元  案例演练和互动:学员带来的问题流程研讨&流程问题答疑 备注: 我们不希望您不作任何准备就来听课,我们希望您能带来您在流程领域遇到的问题、困惑和难题,并且带来最少一个问题流程案例,培训中将安排专门互动时间,讲师将现场研讨问题流程并解答问题,以帮助学员尽快突破瓶颈,将流程工作做的有声有色。
  • 查看详情>> 第一单元  概述——产品质量管理 1、什么是产品质量 适度产品质量的理念,产品质量并不是越高越好,而应该适度,因为产品质量是要花费巨大成本的,如果单纯为了追求产品质量,WINDOWS 3.1可能现在都还没有上市。。。 2、产品质量管理思路 2.1 质量目标 没有目标的质量管理毫无意义 2.2 过程质量 好的过程产生好的结果 2.3 检验质量 产品测试什么阶段介入产品研发、如何介入,产品测试持续到什么阶段退出 2.4 供应链质量 产品研发质量管理体系应该伴随着新产品的量产延伸到供应链,因为新产品将带来大量的新器件、新供应商需求,而采购团队由于技术限制很可能无法真正把握这些新器件和新厂商,新产品供应链质量的管控,才能真正保证新产品的量产质量 3、研发质量管理中常见的误区:责任主体错位、缺少全流程概念 第二单元  过程质量——打造一流的研发流程体系 1、流程的定义,流程管理的历史、现状和发展趋势 2、流程的价值 流程能够给企业带来什么价值? ——案例演练:实际感受流程带来的变化和价值 3、什么在阻碍着企业建成流程型研发组织的努力 ——典型研发流程问题分析 4、IPD流程体系介绍及各阶段详解 4.1、IPD流程体系介绍 4.2、市场分析阶段 4.3、概念阶段 4.4、计划阶段 4.5、开发阶段 4.6、验证与发布阶段 4.7、生命周期管理阶段 5、研发质量管理核心流程详解 5.1流程的几大要素 流程目的、流程边界、流程客户、流程责任主导者、流程关键成功因素、流程价值、流程KCP、KSF等都是流程的核心要素 ——案例演练:流程要素分析练习 5.2、质量先期策划流程 5.3、产品变更流程 管控好了变更,研发管理就成功了一半,可惜大部分公司的变更流程都不及格,变更流程包括需求变更、设计变更、工程变更、BOM变更等等分类,它们将是企业研发流程的核心和关键之一 5.4、流程体系裁剪流程 企业的研发项目千差万别,想靠一套流程体系指导所有的研发项目无异于痴人说梦,因此,要根据项目的特点进行有针对性的裁剪,才能真正做到量体裁衣,可以说流程裁剪流程是研发流程体系的灵魂,有合理裁剪的流程体系才有生命力。 第三单元  产品评审 1、产品开发过程中的3级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视) 2、评审中的常见问题及解决之道(评审效果不高、评审没有标准、评审先成科普会,又变批斗会等) 3、评审组织流程 ——案例分析:某公司的评审组织流程 4、各业务决策评审点详细介绍 ——案例分析:某公司的业务决策评审要素表 5、各技术决策评审点详细介绍 ——案例分析:某公司的技术决策评审要素表 评审专家团队的打造及考核 第四单元  检验质量——产品测试 1、测试的目的和目标 2、测试的原则:尽早测试原则、木桶原理、20/80原则、Good-Enough原则 3、企业在测试管理中的常见问题 基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、…… 4、基于需求的测试—清晰、明确的需求定义 4.1客户化测试思维 4.2缺陷引入阶段分析 4.3产品需求工程讲解(需求收集、需求分析、需求分解与分配、需求跟踪和验证) 5、 测试策略 渐增测试、大爆炸测试 6、测试用例设计 测试用例设计规范模板、测试用例设计经验汇总 ——案例分析:测试用例编写演练 7、测试类型分析 单元测试、集成测试、系统测试、α/ß测试、验收测试 8、测试方法分析 白盒测试、黑盒测试 ——案例分析:白盒/黑盒测试演练 第五单元  供应链质量管控 1、研发质量管理体系为什么要管控到供应链 2、试产BOM向量产BOM切换的质量管控 3、新器件导入质量管控 4、新供应商导入质量管控 第六单元  研发质量团队打造与激励 1、研发质量团队的构成及职责 EPG团队、QA团队、测试团队 2、QA团队主要活动 主要活动之一:产品质量计划 主要活动之二:引导培训 主要活动之三:产品质量度量 主要活动之四:技术评审(TR) 主要活动之五:审计 主要活动之六:质量活动协调 主要活动之七:产品质量回溯 主要活动之八:质量报告 主要活动之十:收集体系改进建议 3、EPG团队主要活动 主要活动一:流程体系规划 主要活动二:流程裁剪 主要活动三:流程优化 4、质量团队的考核及激励 第七单元  质量成本 1、质量成本的概念和范围 2、质量成本核算与管控 第八单元  质量管控常用工具 检查表、排列图法、因果图法、控制图法、鱼骨图法 ——案例演练:鱼骨图法在质量分析中的应用
  • 查看详情>> 分享讲师多年研发管理的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的产品开发流程管理思路 第一单元、产品研发——中国企业成长的必由之路 1、宏观环境的变化 2、新时代市场的特点 4、企业研发的战略定位 研发有很多层次,包括:基础技术研究、技术预研、原创型产品研发、跟随型产品研发、ODM,企业应该根据自身的定位选择适合自身的产品研发战略。 4、企业研发体系成功的核心要素 正确的研发战略是企业研发成功的前提,而研发团队、研发流程和研发绩效考核体系则是保证研发成功的三大支柱 5、企业研发组织架构及其演进 业界主要研发组织架构形式包括研发小组制、事业部制、矩阵制,各种研发组织形态都有其优缺点。 第二单元、市场驱动产品研发流程的价值 1、流程的定义,流程管理的历史、现状和发展趋势 2、流程的价值 流程能够给企业带来什么价值? ——案例演练:实际感受流程带来的变化和价值 3、市场驱动的产品开发流程特征及其力量 4、什么在阻碍着企业建成流程型研发组织的努力 ——典型研发流程问题分析 5、研发流程体系进阶:企业研发流程能力水平分级 第三单元、构建产品研发流程体系 1、什么是流程体系 流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级:企业级流程地图(LEVEL 0级)、业务域级流程地图(Level 1级)、业务模块级流程地图(Level 2级) 2、业界最佳实践——IPD流程体系介绍 3、流程体系规划十步法 SIPOCO方法介绍、使用SIPOCO方法完成流程体系规划 ——应用SIPOCO方法为某企业进行研发流程体系规划实例讲解 第四单元、研发流程体系各阶段详解 1、市场分析阶段 1.1 市场分析阶段流程详解 1.2 市场分析阶段工具箱 2、概念阶段 2.1 概念阶段流程详解 2.2概念阶段工具箱 市场分析、安索夫矩阵、SWOT分析、卡诺分析、敏感性分析、$APPEALS分析等 3、计划阶段 3.1 计划阶段流程详解 3.2 计划阶段工具箱 新产品开发战略、TRIZ、QFD、并行工程、PERT网络分析 4、开发阶段 4.1 开发阶段流程详解 4.2 开发阶段工具箱 DFMEA、二次设计、DFMA设计、田口方法 5、验证与发布阶段 5.1 验证与发布阶段流程详解 5.2 验证与发布阶段工具箱 可靠性试验、计算机仿真试验、FRACAS、设计过程能力指数评估、SPC统计过程控制、营销计划、财务计划、价值分析、风险分析 6、生命周期管理阶段 6.1 生命周期管理阶段流程详解 6.2 生命周期管理阶段工具箱 产品生命周期、德尔菲法、时间序列分析、盈亏平衡分析 第五单元、研发核心流程详解 1、流程再认识 1.1流程的几大要素 流程目的、流程边界、流程客户、流程责任主导者、流程关键成功因素、流程价值、流程KCP、KSF等都是流程的核心要素 ——案例演练:流程要素分析练习 1.2、流程现状呈现——工作坊法 如何运作流程workshop、流程现状展现过程中的引导问题、如何展现业务过程、流程现状图绘制 ——案例演练:流程现状建模 2、变更流程 管控好了变更,研发管理就成功了一半,可惜大部分公司的变更流程都不及格,变更流程包括需求变更、设计变更、工程变更、BOM变更等等分类,它们将是企业研发流程的核心和关键之一 3、产品NPI流程 将产品送入量产,是研发人员梦寐以求的,但也可能是研发人员和供应链体系噩梦的开始,怎么进行NPI(新产品导入)直接关系到产品上市周期、产品稳定性、产品成本、产能和产品良率,也就直接关系到产品的成败存亡, 4、量产BOM更新及新器件导入流程 研发过程中用到的BOM,和真正能量产的BOM存在巨大的差异,因此,在产品转产过程中,量产BOM更新及新器件导入流程就非常关键,直接关系到产品转产的成败。 5、产品路标制定和研发项目立项流程 产品路标是企业产品研发的纲领性文件,相当于研发体系的三年计划,而研发项目立项则是产品开发工作的源头,这两个流程直接关系到研发体系的效率和效果。 6、产品预研流程 相较一般产品研发流程,产品预研流程有其特殊的目标、特点和管理方式。 7、新产品推广及实验局管理流程 新产品推广及实验局管理是新产品面向市场的第一仗,很大程度上决定了产品的成功或失败,怎样通过完善的流程提升新产品推广及实验局的成功率,让我们看看一流企业是怎么做的。 8、流程裁剪流程 企业的研发项目千差万别,想靠一套流程体系指导所有的研发项目无异于痴人说梦,因此,要根据项目的特点进行有针对性的裁剪,才能真正做到量体裁衣,可以说流程裁剪流程是研发流程体系的灵魂,有合理裁剪的流程体系才有生命力。 第六单元、业务决策评审和技术决策评审 1、决策评审的价值 2、决策评审流程 3、决策评审的组织保障 4、无价之宝:评审要素表&怎样积累适合自身的评审要素表 ——一流公司各阶段评审要素表借鉴 5、评审专家团队的组建及管理 第七单元、研发流程优化 1、流程优化方法 1.1拉姆勒流程优化原则 1.2 哈默流程优化原则 1.3 工作坊流程优化法 1.4  ASME流程优化法 1.5  ESEIA 流程优化法 2、流程优化十二步法 ——案例演练:流程优化练习 3、研发流程优化项目管理 3.1、研发流程优化项目管理流程 用流程来管理研发优化流程项目,管理流程的流程介绍 3.2、流程改进——DMAIC流程优化项目管理 3.3、流程再造——DFSS流程优化项目管理 ——一流公司研发流程优化项目实践借鉴 第八单元、研讨:贵公司产品开发流程存在的主要问题?(1小时)
  • 查看详情>> 新时代企业在研发管理中存在的典型问题、机遇与挑战 破冰之旅:卓越的产品创新体系与产品管理体系介绍 2.1 研发管理体系与产品开发流程、研发项目管理过程的映射关系 2.2讨论:PIE研发管理体系是怎样解决产品开发过程中的问题的? 了解产品研发 3.1 产品研发的组织架构 3.1.1 业界主要研发组织架构 3.1.2 研发小组制优缺点分析 3.1.3 事业部制优缺点分析 3.1.4 矩阵制优缺点分析 3.1.5 讨论:主流新产品开发模式在组织架构及适应性方面的比较和分析 3.2 产品研发的角色 3.3 产品研发流程 3.3.1 流程的定义 3.3.2 流程的概念及作用 3.3.3 流程的要素 3.3.4 流程的建立及优化 3.3.5 演练:描绘出贵公司的研发流程 3.3.6 流程的IT化 先进的研发理念 4.1 研发是一项投资决策 4.2 以市场为导向的研发 4.3 好的过程产生好的结果——过程质量 4.4 产品测试和产品研发同样重要 4.5 管道管理 4.6 公用构件和并行开发对研发的提升 4.7 凡事做计划 4.8 一切输出Review 4.9 跨部门研发团队 4.10 评审——痛苦但必须的决策 4.11 分段管理 4.12 项目管理 怎么开始 小企业的研发体系构建 6.1 小企业困境 6.2 小企业优势 6.3 研发定位和目标 6.4 组织架构设置 6.5 角色设置 6.6 研发流程 6.7 技术评审和管理评审 6.8 配置管理 6.9 模板讲解 6.9.1 单项需求采集表 6.9.2 市场需求列表 6.9.3 项目计划 6.9.4 项目启动评审报告 6.9.5 需求跟踪表 6.9.6 风险跟踪表 6.9.5 产品设计书 6.9.6 软件部分 6.9.6.1 编程规范 6.9.7 硬件部分 6.9.7.1 原理图设计检查表 6.9.7.2 PCB LAYOUT检查表 6.9.7.3 样板制作表 6.9.7.4 BOM清单 6.9.8 测试部分 6.9.8.1 测试记录 6.9.8.2 测试报告 6.9.9 发布评审报告 6.9.10 配置项发布报告 6.10 IT环境 6.10.1 配置库 6.10.2 Erp系统 6.10.3 简单项目管理工具、 6.10.4 OA系统 中型企业的研发体系构建 7.1 中型企业困境 7.2 中型企业优势 7.3 研发定位和目标 7.4 组织架构设置 7.5 角色设置 7.6 研发流程 7.7 市场分析 7.7.1 市场分析报告 7.7.2 立项评估报告 7.8 立项 7.8.1 项目任命书 7.8.2 研发合同 7.9 开发阶段 7.9.1 产品需求书 7.9.2 产品需求&WBS计划评审报告 7.9.3 产品设计评审报告 7.9.4 项目周报 7.9.5 QA专项报告 7.9.6 软件部分 7.9.6.1 软件概要设计说明书 7.9.6.2 软件详细设计说明书 7.9.6.3 单元测试报告 7.9.6.4 转测试报告 7.9.7 硬件部分 7.9.7.1 原理图&BOM 评审表 7.9.7.2 PCB设计评审表 7.9.7.3 硬件自测试报告 7.9.8 测试部分 7.9.8.1 测试方案 7.9.8.2 测试用例 7.9.8.3 集成测试报告 7.9.8.4 系统测试报告 7.9.9 试产申请 7.9.10 试产报告 7.9.11 市场发布准备 7.9.11.1 上市策略 7.9.11.2 营销计划 7.9.11.3 宣传和包装 7.9.12 配置管理 7.9.12.1 目录结构 7.9.12.2基线报告 7.9.12.3变更跟踪表 7.10 IT环境 7.10.1 IT项目管理工具 7.10.2 BUG管理工具 7.10.3 需求跟踪工具 7.10.4 PDM系统 案例分享:研发平台类项目的特点、目标、开发流程 研讨:成功实施PIE研发管理体系的关键要素 8.1回顾:构建产品研发体系的思路、方法和过程 8.2实现途径及维持方法 8.3如何领导产品研发体系中的变革
  • 查看详情>> 第一单元、概述——研发绩效考核的特点(40分钟) 研发人员的特点 逻辑思维能力强 不善沟通,不屑争辩 个人英雄主义者多 技术导向明显 公平需求强 流动意愿明显 容易认死理,钻牛角尖 。。。。。。 研发工作的特点 研发的复杂性。不同类型的研发、不同研发阶段,需要应用不同的研发考核模式。 失败不可避免,且原因复杂。哪些失败应该由研发体系负责、负责到什么程度需要甄别, 研发成果呈现需要较长时间。 团队作战,一子失误,满盘皆输。 人员不可替代性强 。。。。。。 研发绩效考核的常见误区 考核没有客观依据,拍脑袋评价 一套考核体系,考核所有研发人员 救火英雄是真正要鼓励的人吗? 态度好是否意味着绩效好,加班狂人是否是我们需要的? 重考核个人,轻考核团队 不容忍失败 。。。。。。 构造最佳研发绩效考核体系设计二十字诀 我们希望惩罚什么人,我们希望奖励什么人? 明确方向(研发战略)、打好基础(建好流程)、上下有别(述职、KPI、目标管理)、基于事实(IT化及研发度量)、注意落实(考核成果要真正说服人、打动人、牵引人、激励人) 第二单元、研发战略 1、研发战略概述 研发有很多层次,包括:基础技术研究、技术预研、原创型产品研发、跟随型产品研发、ODM,企业应该根据自身的定位选择适合自身的产品研发战略。 ——案例:某公司的研发战略选择 2、研发战略选择维度 3、企业产品定位及产品路标规划制定 产品路标规划是企业研发的“五年计划“。 ——案例:某著名公司的产品路标规划 第三单元、研发流程体系 1、流程的定义,流程管理的历史、现状和发展趋势 2、流程的价值 流程能够给企业带来什么价值? ——案例演练:实际感受流程带来的变化和价值 3、市场驱动的产品开发流程特征及其力量 4、什么在阻碍着企业建成流程型研发组织的努力 ——典型研发流程问题分析 5、什么是流程体系 流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级:企业级流程地图(LEVEL 0级)、业务域级流程地图(Level 1级)、业务模块级流程地图(Level 2级) 6、研发流程体系进阶:企业研发流程能力水平分级 7、业界最佳实践——IPD流程体系介绍 ——案例分析:华为如何推进IPD流程体系 第四单元、基于层级的不同考核模式 1、 研发中高层领导:述职管理 a)研发绩效管理要从源头来抓 b)业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 c) 研发中高层领导述职管理的误区 述职会成为故事会、每个述职者述职均非常优秀,但是公司业绩很差、缺乏述职评议标准 d)研发高层领导述职管理的原则 e)研发高层述职管理的模型 f)研发高层述职管理的内容 述职报告的构成及关键内容 ——案例分析:某公司研发中高层的关键绩效指标(KPI) h)研发高层述职管理的操作 工作流程、述职会议有效组织 I)研发中高层领导的任职资格管理 任职资格标准:研发中高层的关键能力模型、任职资格和行为规范的结合、任职资格评议 ——案例分析:某公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 2、基于价值链的研发KPI 指标设计 a)业界公司KPI 指标制定过程中的误区 b)如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 c)研发体系KPI 指标制定的原则 d)研发体系KPI 制定的方法 平衡计分卡的方法、鱼骨图的方法 e)设定研发KPI 需要考虑的因素 f)研发体系的KPI 指标库 ——产品线的KPI 指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……) ——资源线的KPI 指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……) ——职能管理部门的KPI 指标的制定(HR、项目管理、配置管理……) g)研发体系KPI 的应用 h)研发绩效的量化管理 研发绩效量化管理中存在的问题 研发绩效量化管理的原则 量化不了结果的KPI 指标怎么办? 研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) ——案例分析: A、某公司的研发体系KPI 指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……) B、某公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 3、研发绩效的目标管理 a)研发绩效目标迷茫的原因分析 b)研发绩效目标的分层体系 研发高层的绩效目标 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 c)研发绩效目标的来源 职位说明书、项目团队的终极目标、资源部门、个人发展和成长。。。 d)研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC WINNING、EXECUTION、TEAMWORK) e)采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 f)如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC ——案例分析: A、某公司的个人绩效承诺PBC模板分析 B、某公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程 g)绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 第五单元、研发绩效考核实施 1、我们有多少牌可以用 有哪些惩罚措施,有哪些奖励措施,卓越的研发人员真正在意的是什么,仅仅是工资奖金吗? 2、怎么收集绩效考核数据 基于真实数据的绩效考核才是正能量,那么数据从哪里来,怎么收集? 3、绩效考核流程 研发绩效考核究竟谁说了算(资源线、产品线、HR……)、高效绩效考核的流程是怎样的,谁来主导,谁来负责 4、绩效考核的原则 程序公正、过程与结果并重 5、研发绩效考核的常见问题 a)绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……) b)人与人比还是人与标准比 c)考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) d)如何进行跨部门人员的绩效评价 e)新员工如何评价(经常是垫背的……) f)研发老员工是否要照顾 g)搞一战成名究竟好不好 。。。。。。 6、评价结果的应用与奖金分配 a)绩效管理成果应用中存在的问题 b)工资奖金股票期权怎么分:前车之鉴——钱分了,人心散了 第六单元、研发绩效辅导与改进 1. 研发管理中各种团队的构成 a) 产品决策团队PAC b) 产品开发团队PDT c) 职能部门FT 2. 研发团队中各种角色的职责 3. 研发团队的各种考核模式 a) 功能部门与项目考评相结合 b) 项目考评方式 c) 功能部门考评方式 4. 研发个人绩效辅导的方式 5. 研发人员工作太忙怎么辅导? 6. 研发管理人员太忙怎么辅导? 7、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 指挥倾向型、关系倾向型、思考倾向型、听命行事型 ——案例分析:某公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

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