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• 卓越领导力

  2015-10-10...
  查看详情>> 通过案例教授实践中应用的领导模型，  帮助领导者理解和铭记东西方有关领导科学和领导艺术的核心理论和思想精髓；   富有极强的实战性和应用性， 并在提升领导技能的同时，改变您的思维习惯；   课程中的测试环节让您更好的了解自己/理解他人. 第一单元 帮助企业各级领导者了解与东西方不同文化背景下对领导力的定义和研究， 让他们领悟领导的含义和责任  西方领导科学领导概念演变的过程及因素分析  东方领导艺术核心思想剖析 ----领导者与管理者的关系和区别 ----管理者的五项职责   识别人才的两把尺子   影响领导绩效的三个因素 第二单元：领导特质与领导权力： 分析不同领导特质的优势与劣势，并告诉领导者在工作中如何应用权力和权术，让其发挥最大的影响力。   领导特质分析与应用   .不同特质领导者的相处之道   领导者的权力与影响力 第三单元 领导风格及情境领导： 让领导者学习根据事情的不同，以及下属的不同，实施最有效的领导方式，达成企业经营目标。  领导风格是什么?  企业管理的四阶段  企业管理的两难困境  四种不同的领导风格  问卷测试：领导风格的自我诊断第四单元 有效激励与冲突管理： 介绍冲突的类型及处理方式， 以及如果通过激发有利的冲突提升企业管理效率。  有关激励的概念----激励是什么?----激励的目的与动机在激励中常犯的错误  激励总则:E=MC*C  四种类型下属的激励技巧  激励菜谱分享： 10种激励活动  正确识别冲突----冲突的定义,看法和来源----冲突的类型  .预防冲突及有效激发冲突 如何合理应对“空降兵”
• 团队“核”力-打造高效能团队

  2015-10-10...
  查看详情>> 一、团队的优势 迅速解决突发事件 为管理层防火 增加个体的安全感 促进员工队伍多元化 人才保留转移 案例：总裁的礼物 交叉功能型团队的实践 案例：两种角色 人物专家角色  社会情感角色 实干者（ Implementor ） 协调者（Coordinator） 推进者(Shapper) 创新者(Plant) 信息者(Resource Investigator) 监督者(Monitor/Evaluator) 凝聚者（Team worker） 完美者（Finisher） 二、 团归发展阶段 第一阶段 成立期 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 如何帮助团队度过第一阶段？ 管理者的 6 种职责 1）协调团队工作 2）提出解决问题的建议 3）提供资源 4）指导问题处理 5）协助计划的实施 6）提供正式和非正式的认可 实践中，管理者对雇员参与管理有复杂的感受，72%认为对公司有好处，60%的人认为对雇员有好处，31%的人认为对管理者有好处。——Janice Klein 1协调团队工作 2 提出解决问题的建议 3提供资源 4指导问题处理 5帮助计划的实施 6提供正式和非正式认可 领导风格的选择 第二阶段 动荡期 1、如何帮助团队度过动荡期？ 2、如何看待动荡期？不好过不等于不好 3、高绩效团队都是从动荡中走出来的 4、团队不能粉饰太平或否认危机的存在 5、领导风格的选择 第三阶段 稳定期 1、人际关系由敌对走向合作 ——憎恶开始解除 ——沟通之门打开，相互信任加强 ——团队发展了一些合作方式的规则 ——注意力转移 2、工作技能提升 3、建立了工作规范和流程，特色逐渐形成 4、如何帮助团队度过稳定期？ 案例：螃蟹文化 5、领导风格的选择 第四阶段 联盟阶段  1、团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 2、用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 3、团队成员自由而建设性地分享观点与信息 4、团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 5、如何维护团队的高产期？ 高产维护的两个建议 6、领导风格的选择 第五阶段 调整期 1、识别团队的两个尺度 2、影响绩效的四个因素 工作设计 团队组成 工作关系 团队进程  案例：团队活动：冬季求生 3、团体的共同价值观意义重大 决策模式 专家的建议答案 4、团队决策的原则 5、群体决策的陷阱 三、 决策中的领导角色 1、角色兑变：传统型——参与型 2、决策方式：自我决策——共同/授权决策 3、避免导向：初期，领导者要少发表意见 4、驾驭会议：当陷入各述己见的僵局时，用群体价值观来缩小差距 四、决策中的成员角色 1、角色调整：受命——担负决策责任 2、开放心态：公开讨论问题，发表个人意见 3、保持弹性：不要执着于个性表现 4、尊重他人：欣赏和肯定对方的立场是非常重要的 五、影响群体决策的因素
• 卓越领导力—领导者必备的5项核心领导力

  2015-10-10...
  查看详情>> 单元0：预备基础知识与意识 1、管理者的角色与定位  管理者的角色定位  弹性运用四种不同的领导方法  培育与授权  如何激励你的属下  绩效评估/管理冲突  2、什么是领导  作名词时  作动词时  领导是一个影响的过程  领导力：领导者与被领导者个人的作用,和特定的环境相互作用的动态过程  伯恩斯的“交易型” “改造型”  伯恩斯（James McGregor Bums）肯尼迪总统竞选班子成员  交易型（transactional领导交换 “可互换价值”  改造型（transformational)领导通过激发他人动机和潜能，凝聚并改善他人  3、领导Vs 管理  领导的使命是掌握前进方向，管理的 使 命是掌管行动不偏离方向  领导者可以是管理者，但管理者并不一 定能成为领导者  优秀的管理者应具备领导能力  彼得-杜拉克的管理者5项职责  确定目标  组织分工  激励沟通  绩效评估  人员发展  4、人才识别的尺度  工作能力（技能、知识、经验）  工作意愿（动机、信心）  技能的影响因素  领导者的绩效从哪来  影响领导绩效的环境因素  领导关系  任务结构  5、领导权力  权力的基础  单元一、领导者的沟通力 沟通一向是、现在是、将来依然是企业中的首要问题。作为有领导作用的人，你必须清楚地传达你对未来的、对业绩的要求和对结果的看法。--------- 松下幸之助  1、沟通定义要素及过程模式  案例：寡妇基金  见义勇为的消失  过街老鼠无人喊打  2、工作沟通分类  员工希望从沟通中获得的信息  1. 企业未来计划  2.生产率的提高  3.人事政策和实际情况  4.与职责有关的信息  5.提升的机会  6.外部事件对自己工作职责的影响  7.自己怎样才能适应企业要求  8.本单位的业务状况  9.怎样应对竞争  10.企业怎样使用效益  11.私人新闻(如生日,周年纪念日)  3、常见的沟通障碍  过早的评价，压力  一心二用，不善于倾听  直接跳到结论，集中精力时间较短  偏见，听力障碍  注意力分散，只选择自己想听的内容  猜想，思想僵硬  模式化，先人之见  4、练习自己的沟通  人际沟通风格倾向(测试见附录)  不同沟通风格倾向的特点  不同沟通风格倾向的特点  活力衡量系统将善于根据环境调整自己个性表现的人称为变色龙  变色龙是善于根据沟通对象的沟通风格调整自己以灵活应对的人  沟通风格识别练习见附录  与支配型的人沟通  与表现型的人沟通  与随和型的人沟通  与分析型的人沟通  与上级沟通的要点  与下属沟通要点  单元二 领导风格  1、领导者本人习惯性的工作行为模式趋向  2、企业管理的四个阶段  1.无知而为  2.哲学制度  3.数学量化  4.无为而治  3、中外企业管理水平的差异所在  人类社会/组织的基础  其一曰 “习俗”  其二曰 “威权”  其三曰 “共识”  4、组织的难题  解决难题的方法∶组织控制  管理的两难困境∶集权 / 放权  集权：因为无法掌握  放权:因为无法保证  世界难题 : “一守就死,一放就乱”  5、领导风格-----命令式  领导方式是多指挥,少支持(下属自己的意见)  命令式领导如何做?  协助下属发现问题  设定下属的角色,提供明确的职责和目标  明确指导下属并产生行动计划  多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策  明确告知所期望的工作标准,及时跟踪反馈  6、领导风格----教练式  领导行为方式是命令与支持并重  领导者仍给予大量指示,同时也试图倾听下属对决定的想法  决策的控制权仍掌握在领导手中  对员工好的行为给予赞赏  提供工作表现好坏的反馈  教练式领导如何做?  确认下属的问题  设定下属的目标  说明决策的理由并征求下属的建议,倾听下属的感受,以促发创意  支持和赞美下属的态度,热诚和进步  由领导者做最后决策,继续指导任务的完成  7、领导风格----参与式  领导方式是多支持,少指导  决策时请下属参与进来,创造宽松气氛鼓励下属提问,与下属共同做决定  经常举行团对会议  帮助下属制定个人的职业发展计划  认可和主动倾听意见,并提供解决问题的便利条件  参与式领导如何做?  让下属参与确认问题与设定目标  多问少说,倾听下属主动解决问题和完成任务,并承诺与下属共担责任  必要时领导须提供资源,意见和保证  领导与下属共同参与决策的制定,分享决策权  8、领导风格----授权式  领导方式是少支持,少指导  决策过程委托下属去完成  明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误  允许下属承担风险和进行变革  授权型领导如何做?  与下属共同界定问题,共定目标  让下属自行发展行动计划,自己决策  鼓励下属接受高难度挑战  就下属的贡献予以肯定和奖励,提供成为他人良师的机会  定期的检查和跟踪绩效  9领导风格练习  给学生做诊断  弹性运用  因人（不同的人、不同的阶段）  因时（企业/个人 生命阶段）  因事（轻重缓急）  因地（地区差异）  因势（情况的发展 ）  单元三、人力开发与培育  1、优秀公司 Vs 平庸公司  人力开发的六大理由  建立队伍  插花 / 种树  保留人才  改善绩效  提升竞争力  企业保全  2、教师与教练  企业/学校  学校/红十字会  红十字会/教会  教练--教会  3、教练是企业文化的最基  教练工作的重点  教练的职能  引导 辅导 指导 挑战传道图  4、训练方法  岗上（on the job training ）  岗下 (off the job training )  5、员工培训体系1/4  一支队伍  一个程序  一套工具  一体化机制  6、管理人员培训体系2/4  两种学习  两种机制  两种工具  两种评估  说给他听；  做给他看；  让他做做看  做得好，往下干  做不好，再改善  反复练，成习惯  7、4与8理论  单元四 激励与授权  1、激励的目的  效益/效率/孝心回报之心  通过一定的方法和手段，来满足其新的需求和愿望  目的是激发其动力发挥潜能  2、重要激励理论  人性动机（激励）理论  需要动机（激励）理论  赫兹伯格的双因素理论  行为结果型激励理论  过程型激励理论  3、激励问题上的主要错误  忽略动机，一视同仁  没有激励计划，随意性％大发生  缺乏平衡　孤立受奖者  时间短　低于１０％  员工参与的人少  无长期计划　　  E=MC*C  E=Eathusiation  M=mission  C=cash  C=Cangratulation  4、企业采取的激励方法  前提产生需求  职业生涯发展规划  5、工作设计激励  职权激励  股权激励  让员工成为合伙人  员工持股计划  让绩效与股权联系起来  但股权的操作难度较大  6、金钱奖励  定期的加薪属于保健,而非激励  奖励不公会导致负激励  给奖励,也给反馈  福利激励方法的特点  团对激励:员工欢乐夜  日常激励  7、特别的优秀员工奖励计划  8、提问环节  9、授权是什么？  反对授权，理由种种  缺乏授权的环境  授权范围  授权实施过程  确定授权任务  授权四步曲  步骤一 确定目标/任务  步骤二：选择人员  选择授权方法  1. 充分授权  2. 不充分授权  3. 弹性授权  4. 制约授权  步骤三： 沟通  步骤四：追踪  授权：四要/四不要  不要威胁下属  不要摆出恩赐的态度  不要当众批评  不要无休止的检查  防止逆向授权  授权是上下互动的一场游戏？  一不小心员工会把球踢给主管  反馈权是有意识/潜意识的产物  主管要巧妙的将球踢回  记忆点：奥运口号更快更高更强  单元五、绩效评估/管理冲突  1、绩效评估的目的  昨天 今天 明天  2、绩效评估的作用  什么员工干的好/  留任/辞职/辞退/提升  降职/专岗/调薪  企业保全(打官司)  设定目标  工作进展  把握方向  企业的发展  3、绩效评估（Performance Appraisals)系统  绩效更新 Performance Updates  工作考核 Work Review  绩效考核 Performance Review  绩效评估（Performance Appraisals)系统  绩效更新 Performance Updates  绩效评估（Performance Appraisals)系统  工作考核 Work Review  绩效评估（Performance Appraisals)系统  绩效考核 Performance Review  4、三公政策   
• 卓越领导力—高绩效领导者五项核心能力

  2015-10-10...
  查看详情>> 第一单元 了解与理解 领导是一个影响的过程 ——从“要他做”到“他要做”！ ——让管理者走开！  识别人才的两把尺子 ----会做吗----工作能力 ----想做吗----工作意愿 影响领导绩效的三个因素 . 权力的基础  第二单元：诊断能力： 领导特质分析  领导特质测试 你是老虎、孔雀、无尾熊、猫头鹰还是无尾熊? 权利与权术 有效应用权术的十大策略 第三单元 统驭能力： 领导风格是什么? 企业管理的四阶段 四种不同的领导风格 问卷测试：领导风格的自我诊断  伟大的变色龙 ---- 弹性运用四种领导风格 中/美领导风格的区别 第四单元 教练能力： 为什么进行人力开发 ----建设队伍 ----插花种树 ----保留人才 ----改善绩效 ----提升竞争力 ----企业保全 教练是什么?与教师的区别 传道,授业,解惑 ----教练的职能 ----教练的工作重点 ----学习环境的塑造 不同的训练方法 1/4理论----员工培训体系 2/4理论----管理人员培训体系 1*4=4、2*4=8理论 第五单元 激励能力： 有关激励的概念 ----激励是什么? ----激励的目的与动机 ----五种激励理论 在激励中常犯的错误 员工最关注什么 ----专家意见 激励总则:E=MC*C 企业如何进行激励 ----激励产生的前提 ----五种激励方式的运用 四种类型下属的激励技巧 激励菜谱分享：10种激励活动 给面子也给面包  第六单元 授权能力： 有关授权的辩论 ----授权是平行移交的过程? ----授权的特点 ----授权有什么益处？ ----领导者你为什么不授权? 授权的范围 授权实施的过程 授权的步骤 加 、减 、 乘 、 除 ----步骤一：确定任务  哪些是不能授权的工作  ----步骤二：选择人员 明确授权的界定 选择四种授权的方法 发布时应采取的态度 ----步骤三：明确沟通 当众授权 ----步骤四：追踪 指令追踪 有效反馈 监督进度 全局统御 授权撤回 目标控制 授权后的控制技巧 ----四要四不要 ----防止逆向授权. 授权原则_____更高、更快、更强 第七单元:绩效评估/管理冲突 . 绩效评估的目的及作用 . 绩效评估系统的组成 . 三天、三公政策的运用 . 有关冲突的概念 ----冲突的定义,看法和来源 ----冲突的类型 .处理冲突四步曲:深 神 审 慎 .预防冲突及有效激发冲突
• 企业培训发展体系

  2015-10-10...
  查看详情>> 第一单元 :基础与意识 .中外企业管理的差异 ----无知而为 ----哲学制度 ----数学量化 ----无为而治 .组织的难题:组织与个人  .组织控制:教育---思维---行为 第二单元:有关培训的相关概念 .什么是培训? .培训体系的定义及目的 .培训体系的战略意义 第三单元:如何建立培训体系 .员工应从哪些方面进行培训 ----知识 ----技能 ----思维 ----观念 ----心理 .建立培训体系的原则 .成人学习的特点 .建立培训体系成功的条件 第四单元:建立培训体系的步骤 .培训规划,沟通了解:  .培训需求分析: .培训团队/课程: 有关培训师的讨论 ----培训师的角色 “编 导 演+制片” ----培训师的组成和特点 ----优秀培训师的四大技巧 ----优秀培训师的角色定位 ----TTT课程 有关培训课程的讨论 ----了解企业发展的愿景 ----培训教材的总则 ----培训教材的类型 ----培训类别 ----如何设计课程: 以麦当劳的内训课程为例 (分别介绍初级,中级,高级管理课程应涉及的内容) .培训费用: .培训评估: .培训体系的组成:  第五单元:中外培训体系的差异及企业大学的建设 .培训升华---咨询式培训 .培训课程与企业大学 .企业大学的建设 ----企业大学与职涯规划  ----如何建设企业大学
• 冲突管理

  2015-10-10...
  查看详情>> 一、建设或是破坏—重新认识冲突 冲突的定义 如何看待冲突 冲突的类型 冲突的结果 二、冲突的解决 冲突解决四部曲：身――神――审――慎 处理冲突的原则 冲突的五个阶段 处理冲突的策略 开发有效处理冲突的技能 三、冲突管理 冲突的预防 如何激发有效冲突