即便是一家治理有序的公司，也不可能避免危机的发生，危机是无孔不入的魔鬼，时时在向我们侵蚀、渗透。我从来没有把危机管理与企业文化建设放在一起。因为这看起来是多么的不相关。但是听完了艾学蛟教授关于危机管理的课程以后，我的想法开始有了改变。
我们经常去路边的便捷面店吃上一碗鲜美的汤面，正在啧啧称赞时，偶尔会听到“吃到一个苍蝇”这样的惊叫。惊叫声刚落，张春霖：当危机管理成为一种文化


张春霖：当危机管理成为一种文化


客人还未反应过来，身手矫捷的店小二便从口袋里掏出20元放在客人面前，连声道歉，同时端走那碗面，其实这碗面的价格才15元。就在此时，他关照伙计补上一碗面。客人情绪没有来得及高涨时，一场可能旷日持久的纠纷就化解了。店家生意没有受到损失，面店的品牌既没有下降，反而得到了提升。店小二这样的出手不凡，表面上维护了店主的利益，实质上是一家面店人心齐、敢于担当、敢于作为、敢于在危机时刻站出来解除危机、化险为夷。这样的行为自然得到店主的认可和表扬。尽管事先店主没有授权店小二这样做，因为危机时时可能发生，危机的不确定性是任何人无法预测的。一家小小的面店碰到如此危机，尽管与它的规模、体量相比已经不小，但能够化危机在无声无息之中，作为一家大型企业的管理者无不称赞！赞扬之余，让人深思的应该是20元钱之外的东西，那是看不见摸不着的东西。那件东西，我称之为企业文化。
今年我在公司一次大会上给大家讲了无为而治的具体思路。既然无为了，公司怎么去治理呢？这是一个很好的问题。企业的主要领导人往往希望自己不在公司时，公司的营运情况与自己在时没有什么不一样，该决策的决策，该请示的请示，该开会讨论的开会讨论，问题该闭环的照样闭环……我称这样的公司是无为而治做得好的公司。这是为什么呢？尽管企业一把手不在家，但他的势还在。企业的运作照常进行，这个势是什么？我称之为企业文化。
无为而治的企业文化，其本质是一把手可以表面上不作为，但他制定的标准化企业管理却时时在起作用，使得中层以上干部在卯足劲，大有作为。这样的企业文化应包括完善的工作流程、明确的岗位责任制，有质量的全员工作日报，上级对下级的工作监督和跟踪，完善的计划会议制度以及员工极强的学习能力和工作投入热情等。与此同时，企业的公平奖惩制度要发挥作用。
作为一家企业的领导人，我认为无为而治是基础，有了这样的基础，面对企业的危机，员工才会挺身而出，游刃有余，把危机控制在萌芽状态。
古人云：智者千虑必有一失。在市场经济条件下，随着法律体系的日渐完善和市场环境的重大变化，中国企业在发展中将面临着一系列新问题。这样的问题若得不到妥善解决，容易导致企业出现各种危机。无论什么危机，都会给企业带来伤害与损失，严重破坏企业的公众形象，使企业陷入困境，企业甚至因此而倒闭。所以，如何预防危机、妥善处理危机，进行积极的危机管理，已成为每一个企业家必修的课程。
 
为了说明危机管理的重要性，我给大家举几个例子：
 
1、长江实业：李嘉诚
2013年下半年李嘉诚不下6次抛售内地及在港资产，外界开始质疑他有意从内地和香港撤资。2013年11月下旬，李嘉诚接受采访，用数据说话：“长和系”2012年毛利收入4300亿港元，而2012年度投资海外只有80亿，占比不到2%。长和系的物业在香港380万平方尺，北京、上海的物业总面积500万平方尺。二地物业总市值至少1700亿港元，而“长和系”在国外的物业与之相比，只有0.5%。数据是最好的证明，李嘉诚用简洁具有说服力的数据成功打破了“从内地撤资”的谣言。
 
2、联想集团：柳传志
2013年7月，企业家教父柳传志遭遇了一场信誉危机。他的一场私人小范围“在商言商”的言论在社会上引起了很大争议，掀起了一场关于“企业家该不该谈政治”的热议，也让他备受“不关心国家”的质疑。面对质疑，柳传志正面回应，自己的发言被误解了，“‘在商言商’这个‘商’字本身就包含了作为一个商人对社会应该做出的贡献，没有逃避社会责任的意思。联想自然有社会责任，诚信经商，做个好人，我从来不说假话。”澄清事实，表明态度，柳传志表现的非常沉稳、真诚，危机公关处理的十分妥当。
 
3、华谊兄弟：观影差评引发看空
作为2012年的“牛股”之一，华谊兄弟全年股价走势强劲。不过2012年底，就在公司力推的贺岁片《私人订制》即将公映之际，华谊兄弟于2012年12月17日举办首映礼，并组织部分机构投资者、证券分析师提前观看了影片。不料，评价不高，不看好票房，导致公司股价在12月15日跌停，当日总市值蒸发了41亿元。
 
4、上海家化：公司内斗、董事长出局
2013年5月13日，上海家化集团爆发内斗，大股东平安信托称集团管理层私设小金库，涉嫌“重大违法”，免去葛文耀董事长职务。9月17日，葛文耀辞去了上海家化上市公司董事长职务。
 
多家媒体援引业内人士的话，葛文耀离职，上海家化面临不确定性。而网友在谴责平安不厚道的同时，也纷纷对日化行业民族品牌的发展表示出担忧。对于葛文耀的离职表示不理解。
 
5、农夫山泉质疑门
2013 年4月10日，《京华时报》称，农夫山泉瓶装水还不如自来水并持续跟踪报道。5月6日，北京市质监局介入调查，农夫山泉桶装水因标准问题而停产。同日，农夫山泉宣布已经向法院提起诉讼，要求《京华时报》赔偿名誉权损失6000万元。
 
6、青岛中石化输油管道爆炸
2013年11月22日凌晨3时，青岛的中石化管道公司输油管线破裂，原油泄漏。上午10时30分，管道公司和青岛油库在清理油污过程中，一处发生爆燃，事故共造成62人死亡。
 
7、葛兰素史克在华行贿
2013年7月11日，公安部的一则通报成为国内外医药界的一枚重磅炸弹：因涉嫌严重商业贿赂等经济犯罪，葛兰素史克包括中国4 名高管在内，超过20名药企和旅行社工作人员被警方立案侦查。
 
从以上几个典型的危机事件看，有些因为处理得当，公司虽然经济蒙受较大损失，但主要领导人的职位没有受到影响，如青岛中石化输油管道爆炸事件中董事长傅成玉因及时赶往现场，面对媒体的质问，勇于担当，民情解决的好，中央对其没有多大追究，从而保全了位子。有些危机处理事件，因处理不当，造成重大经济损失和公司品牌问题，如上海家化大股东平安集团与董事长葛文耀为首的管理层之间的内斗，导致股价下跌，生产受到影响，企业品牌和延续性受到质疑。尽管葛文耀出局，但上海家化的损失也十分惨重。
面对来势汹汹的危机事件，既有预案可以借鉴，也有方法可循。虽然危机事件种类繁多，条目各不相同，但应对时还有一定的规律可循，这需要我们建立一定的应对机制，沉着冷静的去主动面对危机，客观、智慧的去应对危机，使危机给企业造成的损失降到最低，影响范围控制在最小，人员伤亡人数降低到最小，公众舆情满意度最高。
要达到这样的危机处理水平，企业一定要如履薄冰，警钟长鸣，预警操练定期进行，使之常态化、习惯化，成为企业的文化或DNA 。