要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从跟随型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”。这些转变就是对中层领导力的重新定义，我们称之为“新中层观”，在“新中层观”的指导下，我们将中层经理定义为“八大角色”，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这八大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力，而具有这样中层领导力的的公司，也必将是引领未来的优秀公司。事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家强大的公司，这才是“没有强大中层，就没有强大公司”的内在逻辑，也是今天我们培养强大的中层，提高中层领导力的内在动力！


 

中层管理人员、基础管理人员

了解领导与管理的关系


明确自身定位、自我成长与修炼；


将获得如何做好一名中层管理人员，摆脱中层的尴尬；


知道如何辅佐上级，更好的去执行上级的意愿；


明白怎样去领导下属更主动的去工作；


更会了解中层管理人员的具体角色分工；


 

中层领导定义篇：


第一讲：管理发展四个阶段


经验阶段--用你做过的经验去管理


科学阶段--用你学过的知识去管理


艺术阶段--为你要的结果负责去管理


哲学阶段--用你的人格魅力来影响


第二讲：领导、管理的定义


领导的定义


管理的定义


管理四个核心要素


管理七项基本职能



中层领导者自我成长篇：


第一讲：中层领导自我修炼


符合身份、明确定位、不断超越


第二讲：中层领导必备


中层管理者必备四大核心技能


中层管理者必备四大管理意识


中层管理者必备七项自身素质


中层领导者技巧篇：


第一讲：员工管理的技巧


概述：无论你的部属原来在哪里，做的怎么样，什么学历，什么背景，都是过去的，现在中层管理者如何更好的带领部属去实现。


1、学会爱员工


（1）学会真诚的去爱员工；


（2)发挥其长处；


（3）学会去培养；


2、员工的分类


R1：“废人”


R2:小白兔


R3：野人


R4：猎人


3、不同类型的员工的管理方法


R1：“废人”---制度


R2:小白兔----保持沟通


R3：野人------学会参与


R4：猎人　----如何授权


4、老员工问问题的解答方式


不直接给出答案，如何让老员工学会思考出答案让其成长


5、新员工问问题的解答方式


不直接给出答案，如何让新员工学会思考出答案让其成长


6、让员工学会的工作思维


汇报工作说结果


请示工作说方案


总结工作说流程


布置工作说标准


关心下级问过程


交接工作讲道德


回忆工作说感受


第二讲：沟通协调的技巧


1、沟通协调的基本原则


2、沟通协调的基本步骤


第三讲：与上司相处的技巧；


1、与上司相处的原则


2、了解上司的心理


3、知道上司对自己的基本要求


4、辅佐上司的八项措施


第四讲：与同级相处的技巧；


1、竞争与合作


第五讲：与部属相处的技巧；


1、不宜与下级建立太密切的个人关系。


2、要让下属感到被重视。


3、与部属相处应有度量。


下属误解、顶撞、批评自己时


4、年轻的领导者对年长的部属要多加尊重。


5、学活激励部属。


6、下属最喜欢上司的素质


第六讲：开会的艺术；


1、不成功的会议类型


2、如何正确开好会议


第七讲：激励的艺术


1、非物质激励的八项技巧


第八讲：授权的艺术；


1、为什么要授权


2、授权的八项技巧


3、授权的阶段


中层领导角色认知篇：


第一讲：战略的执行官-----为业绩而战


概述：无论你的表现多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是业绩，没有业绩，一切皆无。


1、中层的大局观----做好战略的执行官


（1）像老板一样思考，像员工一样行动；


（2）保证政令的畅通，及时、准确、完整的传达上级的思想与命令；


（3）不要打折扣，不要走捷径，上司为决策负责，中层为执行负责。


2、职场只有功劳没有苦劳--业绩第一


（1）结果才是硬道理；


任务是什么?(三事儿)：完成差事:领导要办的都办了；例行公事:该走的程序走过了；应付了事:差不多就行了。


结果是什么？（三有)：有时间:有最后的期限；有价值：是客户要的；可考核：看得见，摸得到。


（2）请用业绩说话。


3、如何执行上级的命令


（1）理解了要执行，不理解也要执行；


（2）服从个人是奴性，服从原则是美德；


（3）不是量力而行，而是全力以赴。


4、敢于与总经理沟通，关键是提高沟通效率


（1）没有沟通不了的事情，只有不愿意沟通的心灵；


（2）上级希望的是及时说明，最怕的是事后“声明”


第二讲：部门的指挥官-----让下属完成目标


概述：如果你自己干，就是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层，公司之所以做强做大，不是中层干出来的，是中层组织更多的下属干出来的。


1、如何组建团队


(1)是当领导，不是当“老大”；


（2）一个人的团队还是一群人的团队？；


(3)不去培养有潜质的人，就显不出你的领导才华。


2、如何安排工作


（1）定计划：结果定义要清楚，谁做什么结果，一对一责任。序号结果定义责任人截止时间检查验收人奖罚


（2）给方法：用什么方法做效果才最好，先听下属的，再说自己的，教会下属方法。（3）做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，做好感觉奖罚定义，激励士气。


（4）去指挥：要亲临一线，但是不亲自作战，要学会统筹事务与指挥打仗。


练习：早会怎么开？


3、如何临场指挥？


（1）预料之内的事，按照计划办；


（2）遇到突发的事，要启动预案，或者随机应变；；


（3）遇到不可收拾的事，要保住底线。


4、如何节省管理成本？


（1）让团队做你想做的事


练习：众志成城


第三讲：业务的检查官-----70%的时间做检查


概述：忙碌不堪的并不一定是好中层，每天到处检查并能够完成结果的是好中层，管理之道在于检查，能够用检查做好工作的，一定是好中层。


1、中层，为什么要检查


（1）人性有弱点，检查是对员工负责；


（2）通过检查进行纠正提高，保障预定目标实现；


（3）防患于未然，防止被动处理最后的结果；


（4）管理的核心是检查，没有检查就没有管理。


2、关于检查的理念


（1）相信谁，检查谁；


（2）授权有多大，检查有多严；


（3）检查与职位高低无关，与职责有关；


（4）管理的70%时间应当用在检查上；


（5）检查必须一追到底。


3、管理就是检查—中层经理的工作之道


（1）一开始就怀有最终的目标；


（2）既要正确地做事。又要做正确的事；


（3）绝不拖延，把时间和精力用在检查上。


4、如何做好业务的检查


（1）做标准，检查的依据；质量标准，操作规范，业务流程等；


（2）做分解，检查的节点；关键事，关键人，关键时间；


（3）做记录，检查的过程；检查台账制度，注意典型案例的集体教育；


（4）做评价，检查的结果。告诉下属对在什么地方，错在什么地方，给奖罚。


（5）做改进，检查的目的；奖罚不重要，重要的是提高下属水平；


训练：在你的工作中找关键点


第四讲：管理的创新者-----创造性的工作


概述：中层有两类，一类是被动型的，一类是主动型的，被劫型的只懂得服从，主动型的能够创新，总裁毕竟只是一个人，而如果拥有众多创新型的中层，企业将会充满生机与活力，因为企业的进步来源与创新，管理创新，技术管理，经营创新是优秀中层的标志。


1、企业需要创新型团队


（1）做“创新型中层”，主动工作才是好中层；


（2）创新不是“花点子”，而是客户惊喜，团队进步；


（3）打造人人创新的团队，中层才会有业绩。


2、如何做好创造性工作


（1）制度创新：用制度去统一行动，弘扬文化。


（2）方法创新：用方法去训练员工，解决问题。


（3）产品与服务创新：高价值，低成本，能持续。


3、管理创新方法


（1）组合法：不同的东西组合在一起，也许就是新东西。


（2）逆向法：打破常规，向反方向思维，也许有新启示；


（3）移植法：把其他的概念与原理，移植到新的使用中。


练习：管理新创意


第五讲：团队的教练员----培养出无数个优秀的你


概述：什么样的领导最贵？教练型的领导，会带团队的领导，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这是企业最需要的领导，是未来最受尊敬与欢迎的领导。


伟大的领导人，是最伟大的教练!


1、教练的意义


（1）领导类型从执行型，向教练型转变；


（2）企业的传承，需要伟大的教练，公司的长青，需要伟大的中层；


(3)教练的三个结果：给能力，强心理，做批量。


2、如何做一个好教练？


（1）做教材---管理流程与方法；


（2）订方案----培训与成长设计；


（3）做示范----给员工一个真感受；释放员工的激情与能力；


（4）建机制----把员工放到一个自我成长的机制环境中。


（5）勾画和传递组织愿景；


（6）释放员工的激情与能力；


（7）建立机制做“造钟”者。


小专题：看知名教练，学中层管理


3、教练自我修养


（1）深深的爱---爱下属，才能教会他；


（2）细细的教---细节之处见真情；


（3）重重的罚---关健时候要敢下重手；


（4）默默的送---让下属超过自己。


4、教练的方法


（1）心态和技能的二者统一。


（2）给目标，给激励，给方法，给纠正，给考核，给保护。


大讨论：如何做一个教练式的中层？


训练：最佳教练评比


第六讲：部门的协作者----把下游当成客户


概述：部门的价值不是自己做的多么好，而是在于协助下游部门做的多么好，为下游部门提供价值，才是部门的价值体现，中层经理最优秀的意识，是配合意识，是全局意识，是协作意识。


1、公司精神就是部门合作


（1）部门之间的配合，是公司业绩的保障；


（2）部门之间的默契，是公司成熟的标志；


（3）部门之间的鼓励，是团队精神的体现。


2、中层的合作原则


（1）客户价值原理：下游是客户；


（2）系统原理：系统大于个体相加；


（3）接力棒原理：每个部门都是一个环节；


（4）无边界原理：客户面前，没有部门的边界。


（5）信息对称原理：让相关部门第一时间了解信息。


3、部门合作的方法


（1）流程法：建立合作流程，把部门之间的业务连成一体；


（2）职责法：检查自己的职责，是不是有为下流服务的内容；


（3）考核法：让下游为自己的绩效打分，客户的评价是权威；


4、人们不会做你希望的，只有做认为对自己有利的


让别人感到有好处：人人都认为你安排的事是额外的事。


（1）不要提出过高的要求：让他们配合你，而不是让他们与你做的一样好。


（2）小训练：如何部门合作，给员工培训？


小训练：如何让部门主动配合你工作？


5、内部客户价值关系


小训练：领导换岗


大讨论：我的职责中，有没有为他人服务的内容？


大讨论：我为我的客户做什么？


第七讲：文化的传承者----公司的生命因你而延续


概述：中层最容易忽视的职责是文化传承，总裁是文化的缔造者，中层是文化的传播者，没有文化的传承与发扬，就谈不是建立一支优秀的团队和建设一个强大的公司，因为一切都可以枯竭，唯有文化生生不息，这是一家企业基业长青的根基。


1、为什么要做文化：精神不死，公司不倒


（1）总裁是缔造和推动，中层是传承和发扬；


（2）一切资源可以枯竭，唯有文化生生不息；


（3）中层做团队，首先是做文化。


2、做文化的基本方法


（1）宣讲法：宣讲公司的战略与价值观，张扬公司精神；


（2）案例法：讲身边的案例，讲案例的启示，让员工向身边的榜样学习；


（3）仪式法：举行团队的各种仪式，传播公司的精神；


（4）机制法：要树立什么文化，就做什么机制，把文化寓于管理中。


3、自我的文化修养


（1）自省精神，为自己找不足；


（2）接受下属的意见；


（3）帮助他人发现问题；


（4）激励自己，就是激励下属。


4、“没有文化”的企业困扰


没有文化，就是没有灵魂，管理以文化为基础。


5、高层是企业文化的缔造者，中层经理是企业文化的传播者和建设者


公司的优良传统和作风是总裁创造的，但却是中层传承的。


视频：《士兵突击》新兵入连仪式


6、如何做好文化的传播和建设


（1）业务中讲解文化；


（2）建立机制分享文化。


大讨论：你理解公司文化吗？


现场模拟：文化分享会比赛


第八讲：制度的执法官-公平与正义的化身


概述：制度是法律，中层是法官，手中的权力不是打压员工，而是主持公平与正义，用制度说话，按原则办事，可能会得罪一些员工，但是会赢得更多员工的尊重。


1、为什么要捍卫制度


（1）制度是我们心中的原则；


（2）制度是我们的行为规则；


（3）客户第一的原则；


（4）尊重原则。


2、执行制度，不是打压员工，而是主持公平与正义


（1）带头遵守制度，做遵守制度的榜样；


（2）制度面前，一律平等，没有例外；


（3）要抑恶扬善，才会赢得人心。


3、个人与公司的公平


（1）员工与公司的双赢；


（2）员工与客户的互利；


4、如何主持公平与正义


（1）内部法庭，让公理在辩论中被认清；


（2）奖罚分明，立即奖罚，当众进行；


（3）明确责、权、利、平；


（4）不让雷锋吃亏。