查看详情>> 人力资源管理是一项弹性较强的工作，很多方面都需要依据实际的发展情况和社会的需求来进行工作，标准的工作制度仅仅是一个参考而已。另一方面，在长久的发展当中，人力资源管理模式形成了很多的种类，要想在新时期的发展中有所创新，就要从细节入手，解决对企业威胁最大的问题，同时从员工的角度出发，切实地满足员工需求，建立员工和企业之间的良性循环。 一、新时期人力资源管理模式的创新趋势 1.个性化。对于新时期的发展来说，传统的人力资源管理模式正在逐渐的淘汰，一些老牌企业虽然在表面上应用传统模式，但是每隔一段时间都会加入一些新的元素，个性化的趋势已经越来越明显。从企业的角度来说，每个部门负责的工作有所差异，而且部门之间的配合对企业的发展和各个项目的运作具有非常大的影响。人力资源管理是对企业员工调配的最有效方式。所以，未来的人力资源管理模式会更加个性化，各个部门会建立自己的制度和章法，而不是一味地遵循统一规章制度。 2.柔性化。相对于其他工作来说，人力资源管理模式在传统的发展当中，凸显出了硬性管理措施。当员工犯错的时候，其惩罚措施非常严格，有些企业甚至可以通过一项过错来拟定出多种惩罚措施，而且是共同应用。这对员工来说并不公平，而且会严重影响其他员工的工作热情，对企业的发展来说是非常不利的。经过一定的调查和研究，很多企业的人力资源管理模式都在朝着柔性化的方向发展。虽然制度上的硬性要求不可改变，但是在惩罚方式上可以变得“柔性化”。比方说在扣工资方面，尽量不要一次性地全部扣除，而是可以分阶段扣除，根据员工的表现和工作水准，逐步降低扣款额度，甚至是取消扣款。这种柔性管理方式，获得了很多员工的认可，并且一度解决了员工和企业之间的矛盾。 3.跨文化。企业的员工应该具有不同的知识背景和文化背景，这样才能够迎接未来多变的市场经济体制。跨文化指的是员工在精神文化层面要有差异性，都要互相学习、相互借鉴，团队与团队之间不仅有竞争的关系，还要有相互合作、取长补短的关系。由此可见，跨文化是人力资源管理模式的发展趋势之一，并且已经在某些大型企业当中形成了良性的机制。一个部门的员工要各有所长，通过互相协作来达到更大的经济效益，为自己的奋斗目标和企业的战略部署做出贡献，跨文化能够帮助人力资源管理模式取得更大的进步。 二、新时期人力资源管理模式的创新方法 1.职能创新。新时期要求员工在工作的过程中，能够独当一面，能够紧密协作，能够承受较大的工作压力，还要与企业同进退。人力资源管理作为企业的核心工作，必须与新时期的发展要求紧密结合。在以后的创新道路上，可以尝试职能创新。通过整合、激励企业人才以及直线型的管理职能，实现人力资源管理模式的新突破。随着市场竞争机制的日益激烈，企业对各种各样的技能人才和知识人才进行不同程度的培训，人力资源管理就显得尤为重要。人力资源实现直线型的管理，能够满足社会发展和市场变革的需要，在管理和决策中也能够占据主动权，企业战略决策的制定上也会有一定的分量。由此可见，职能创新对企业具有非常重要的影响，而且在很多方面都能够实现一个较大的进步。 2.技术创新。人力资源管理在很多方面都面临一定的挑战，传统的办公方式并没有办法获得企业的青睐，而且目前的工作节奏很快，仅仅是通过一些传统的方式很难取得较大的经济效益和社会效益。在以后的工作中，我们需要对人力资源管理模式进行技术创新，要从网络化的人才管理以及信息化、数字化的人才管理这两个方面出发。比方说信息化、数字化的人才管理，员工的资源要专门建立一个信息库和资料库，员工的信息在电脑内进行储存，信息化、数字化的人才管理能够保障企业的业务量以及工作量，有效减少人才管理人工时间，在人力资源方面实现了技术的支持。通过上述的方式，能够对各个部门的员工实行有效管理，并且在入职、离职、停薪留职、长期请假等琐碎事情上具备一个较强的处理能力，既不耽误员工的正常工作，还可以对他们的成长产生较大的积极意义。 3.理念创新。新时期的员工与企业是一种全新的合作关系，不再是企业选择员工。二者要实现双赢，就要依靠理念这个纽带。首先要保证企业为员工提供较大的平台以及合理的报酬；其次是员工要帮助企业获得应有的经济效益和社会效益；最后才是二者实现共赢。（《人力资源管理》杂志）

查看详情>> 人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉，企业人力资源管理水平划分为五个等级、九个段位，在此，我们用自己的理解，将五级模型进行解析，希望企业家朋友们用这个标准来诊断人力资源管理问题或评估人力资源管理水平。 一级：无序管理丨杂乱无章 大多数微型企业的HR管理，属于这一级。HR从业者以一段、二段HR为主体，很难看到三段HR的影子，人力资源工作职责不清、工作没有计划、工作方法也因人而异，更多的是随心而为，员工对企业谈不上感情、谈不上归属。人力资源管理也基本上是听老板的一句话，该做什么，该怎么做，做事的准则基本是老板风格，人力资源工作缺乏自身指引。 处于一级HR管理水平的企业，如果在企业规划、老板风格、HR从业者水准上有一定的提升，还是很有前途的企业，因为我们大多数企业都是从无到有、从低到高的发展。只要在上述3个因素上有提升，进入到第二级是指日可待的。 二级：经验主义丨聊胜于无 很多小企业人力资源管理属于这一级。有一定的业务规划，有一定的人力资源计划，有一定的企业文化和凝聚力，并且在可以管理的范围之内，有模有样的人力资源工作，需要四段HR、五段HR负责企业的人力资源领域工作，并进行持续的改进。 这一级的人力资源管理，还存在一些问题，比如：高负荷的工作，伴随着加班、返工，沟通环境复杂、业绩目标不明确、执行力低，在知识和技能储备上不足，员工的士气不高。 在领导者和管理者看来，员工人数不是问题，但优秀人才太少；加班加点不是问题，但工作效率不高；各部门各司其责不是问题，但联合作战能力不够。 处于二级HR管理水平的企业，建议加强工作效率管理，在目标管理、沟通管理、员工激励上多花点心思，让员工与企业在目标、步调上趋于一致，打造一个合格的团队，一旦遇到业务契机，将扶摇直上。 三级：制度建设丨实践探真知 三级人力资源管理已经实属不易了。在人力资源领域各模块都有一定的实践，特别是在人力资源体系内部，形成了“问题-创新-实践-提升”的机制雏形，在人力资源领域各模块都不仅仅是事务性处理，人力资源从业者中不乏四段、五段骨干，其带头大哥应该在六段HR水准，或者有高手场外指导。因为成功的实践不仅需要有工作基础，要有五段HR能将基础工作做扎实，同时成功的实践还需要有管理知识作为创新的知识力量，懂管理、懂人性、懂事物发展规律的六段HR才能将一类的实践项目耍起来。 虽然有一定的成功实践，这个成功主要在于人力资源管理基础、引领实践的HR高段位操盘手，而缺少各部门的统一认知、协同。要增加各部门、组织的协同性，是一个困难的事情。因为各部门的职责、目标、管理水平等都不一致，导致实施人力资源标准化管理在这个基础上，是一个不可能的事情，人力资源能力所依据的知识和技能在不同人的理解里，大相径庭。阻碍统一的，不仅是知识、技能，还可能是经验主义、菜园子主义。人力资源能力必须与企业战略目标一致，其他各部门的能力也必须如此。 处于三级HR管理水平的企业，在企业文化、事业心上要多一些沟通和强化，擅于打破部门界限，让公司管理层、各部门中层同心同德，不拘泥于过去、放眼未来才有新的机遇。 四级：效能提升丨优秀到卓越 四级人力资源管理的企业更加难能可贵。这个级别的人力资源管理组织，要对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索，并有能力对其进行量化管理。 根据量化管理的数据基础，结合企业战略方向，对组织流程进行持续改善。 量化”、“效能”是这个级别HR团队负责人的日常工作关注点，此时的人力资源管理能对企业战略提供有力的战略支撑。 “关注大团队建设”、“更多地研究组织行为”的HR七段方可胜任此等级战略人力资源管理大任。 处于四级HR管理水平的企业，管理层要在“效能”提升上下功夫，不要被过往的成功蒙住更大的成就感。每一个动作、每一个员工、每一个项目都有提升的空间，有这样的心态和行为，团队才能迎接更大的未来。 五级：变革创新丨四两拨千斤 五级人力资源管理的企业是凤毛麟角。在经历三级、四级之后，人力资源体系已具备足够的知识持续提高，组织敢于打破常规，在员工及部门能力提升、关键流程的绩效改进、人力资源实践水平提升上，开启外挂。唯有八段、九段HR才能在组织变革管理上做到游刃有余，将持续改善提高作为工作重心和长期目标，有信心有能力做到企业战略的参与者，甚或制定者。 处于五级HR管理水平的企业，海阔天空。 希望企业家朋友们，能将五级模型作为人力资源能力持续提升的指引，通过模型中每一级的描述及给出的晋级对策，给自己所在组织的人力资源管理指出方向。 来源：微信公众号 管理私享汇

查看详情>> 从HR个人角度 　　团队性 　　传统HR习惯专业模块分工，任务型工作，喜欢单打独斗，易成为专家型人才，而HRBP必须与业务搭档紧密合作，必须抱团于员工，打成一片，与业务共成长，易成为管理型人才。 　　同步性 　　传统HR习惯职能部门工作节奏，按点打卡上下班，基本都是实施标准工时制，当然也有加班，而HRBP按照业务部门工作节奏，与业务时间同步，实施不定时工作制，不加班才罕见。 　　策略性 　　传统HR在职能部门，日复一日的事务性工作，最容易下手去做的是优化做事的方式方法。而HRBP在业务部门，需要洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化，需要策略性去调整HR举措去满足动态的需求。 　　突破性 　　传统HR习惯模块分工，习惯内部约束条件，很难去突破岗位和职责边界，像草食动物一样。而HRBP需要目标导向，面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物一样。 　　开放性 　　传统HR像苹果IOS系统，HR人才自己选拔、自己培养，主要靠内部循环解决，而HRBP像安卓Android系统，HR人才来源多，渠道广，培养方式多样，结构性更趋合理。 　　发展性 　　传统HR的上升通道容易局限在HR领域，跨专业部门有一定的壁垒，职位天花板明显。HRBP属于业务与HR交集，可在HR领域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 　　从HR组织角度 　　侵入式 　　从组织形态来看，传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对独立，HRBP则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 　　提升型 　　从HR功能定位来看，传统HR往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求，HRBP则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 　　匹配型 　　从出发点来看，传统HR工作出发点，基本是从自己出发，有多大能力办多大事，而HRBP从业务需求出发，根据需求基于问题去匹配资源。 　　目标感 　　从HR结果性来看，传统HR工作对最终的业务结果和影响不易衡量，故而更关注过程，关注活动本身，而HRBP工作对业务影响相关度高，更容易结果导向，关注产出。 　　速度感 　　传统HR支持业务部门需要跨部门，走各种流程，HRBP不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 　　共创型 　　OGC（Occupationally-generated Content职业生产内容），原来公司的HR内容都是HR自己生产自己输送到业务线。UGC（User-generated Content用户生产内容），HRBP之后，业务上的HR内容，从需求到解决方案将由业务、员工共创而生。 　　从HR服务角度 　　服务宽度 　　传统HR提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机，而HRBP提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 　　服务深度 　　传统HR像公交车，满足大容量的共性服务需求，HRBP像出租车，满足个性化的精准服务需求。 　　服务密度 　　传统HR像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和滞后感，而HRBP属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 　　服务敏感度 　　传统HR往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性，而HRBP需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合规性，更考虑合理性。 　　服务体验度 　　传统HR通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错，接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而HRBP负责最后一公里的对接，全权负责。 　　服务交互性 　　传统HR对一线的渗透能力有限，信息传递通常是单向的，即便有反馈，信息噪点太大，而HRBP处在组织神经末梢，下达伸手可及，上传有HR专线，交互性强。 　　来源：微信公众号：HR实名俱乐部（ID：HR_club）

查看详情>> 组织结构是一个公司的整体构架，体现公司的整体运营模式，它具有双重含义，一方面，从决策模式讲，它是一个金字塔形，公司的战略、计划和指令层层传递，据此公司决策能够贯彻执行；另一方面，从作用上看，个人认为它应成为一个倒金字塔形，实质是一个支持系统，倒金字塔底部为上一层提供政策、制度及其它相关的支持，为其制定目标和规则并对执行过程进行监控，以防偏差。我们企业里面基本上很少有用的。倒金字塔并不是现在才有，其首创是20世纪70年代的瑞典的北欧航空公司，从公开资料看，在中国应用得比较成功的是海尔，他们都获得了成功。 倒金字塔的意义在于激发每一位员工的潜能，在下面的是支持者、资源提供者，与传统的金字塔不一样的是，原来是当头的带着往前冲，现在是员工自己往前冲，当头的负责把握方向并提供各种支持。 我们总说要创新，但是在我们的文化里面有很多因子是跟创新文化的要求不符的，比如“中庸”，比如对长辈、对领导的服从，在我们的文化里，上级具有绝对的权威性，“群要臣死臣不得不死”应该是极致表现吧。在工作中，领导们依靠自己的经验和储备的知识以及下属提供的信息提出判断，但是有很多信息是不完全的，对于具体的工作不可能都了解的很详细，所以误判在所难免。 是个人都是会有想法的，都希望自己的意见被采纳并且被实现，而且很大一部分人都是有实力在岗位上有所作为的，他们掌握自己所负责工作的第一手资料和最详实的信息，本应该能把工作做的最好，遗憾的是他们总是习惯性的听从上级的安排。我们常常说新来的人都很有干劲，但是干着干着就没劲了，很大原因就是因为他们在工作中不能充分发挥自己的主观意志，总是被动的干工作，久而久之，当初的那点激情就消磨殆尽了，本来希望承担责任的也变得不愿意承担责任了。当自己的建议被一次次被否定之后，要么不愿意继续干下去，要么不再热情的提出建议，唯上级意见是从了。所以，要想一个组织有活力，就要将一个组织里面最小的细胞激活，这就要求做管理者的不再单纯是命令的下达者，而要做教练员，最大限度的允许下属做决定，并给予他们尽可能的支持。占组织比例最大的“卒”都动起来了，还怕仗打不赢吗？ 要想形成这样的组织并非一夕之功，尤其在我们国家更是有难度。这需要企业领袖有足够的魄力，各级管理者有宽大的胸怀，同时在制度上要建立起一套比较安全的预防体系。由于很多权力下放，有些地方难免会失控，出了错就要预防和纠正，这就需要把握一个度，总的原则是大错误不能犯，但是要允许犯错误，解决的问题多了，以后遇到的问题就少了。限制犯错误的结局就跟以前一样，没有勇气承担责任，遇到问题就躲。 正金字塔下的管理者，希望下属只会干活不会说话的机器人，这样上下级之间不会有矛盾，可以减少很多不必要的麻烦，而且自己的权威得到绝对的保证。对于“官本位”的中国人来说，机器人式的下级可谓是最佳选择。这样的组织必然是死气沉沉没有活力，更别谈创新了。 互联网时代几乎没有秘密可言，企业最大的且持久的核心竞争力只有创新。这就要求组织成员具有想象力和独立思考能力，而不是被少数的且有些脱离一线的领导者所左右，尽管他们是极具前瞻性和战略眼光的一群人，但是历史是人民群众创造的，所以，智慧之花开在广大的普通员工之中。