查看详情>> 一、面试中的误区： 角色错位 首位效应 晕轮效应 一见钟情 一叶蔽目 “薪”情好坏 三种类型考官的PK：“眼高手高”考官、“眼低手低”考官、“眼高手低”考官 算命先生 “跟着感觉走” 二、有效面试三步法 1、准备阶段 职位分析 职位要求 简历分析 电话甄选 约见面试 确定时间、地点 面试团队构成 2、面试阶段 预备 引入 正题 变换 结束 注意事项 案例分析 3、后面试阶段 评价记录 综合评价(意见) 确认结果、反馈 案例分析 三、招聘面试中的STAR提问法 1、STAR提问法 Situation(背景) Sask(任务) Action(行动) Result(结果) 2、案例分析 3、外企面试经典提问（举例） 四、结构化面试与非结构化面试 1、几种面试测评效度对比分析 2、结构化面试实施步聚 3、案例分析 4、情景演练（45分钟） 五、面试中的“望闻问切”术 1、望——善于观察（案例） 一望仪表 二望仪态 三望仪容 四望眼神 五望“精、神、气” 2、闻——关于倾听（案例） 一闻语气语调 二闻“非语言” 3、问——主动发问（案例） 一问Situation(背景) 二问Sask(任务) 三问Action(行动) 四问Result(结果) 4、切——切中要害（案例） 一切背景（调查） 二切证人证物 5、情景模拟 六、常用面试测评方法 1、压迫法（审判法）——LG电子案例 2、情景模拟法——微软案例 3、头脑风暴法（无领导小组讨论）——普天通讯案例 4、谈心法——某民企案例 5、户外拓展训练法——某制造公司案例 6、考核法——某机构竞岗案例 7、电脑测评法——案例

查看详情>> 第一部分：现代管理者角色定位与认知     在学习沟通之前，管理者应首先定位清晰自己的职责与角色，最近十年，随着全球经济一体化的推进，中西文化相互融合，组织环境发生巨大的变迁，现代企业管理者的角色发生了革命性变化。杰克•韦尔奇曾说过，最伟大的CEO就是最伟大的教练，教练不能代替运动员，但教练通过沟通、引导、指导去传授知识、技能与智慧，帮助运动员去成就冠军梦想，运动员的成功也为是教练的成功。 1、教练式领导者与传统管理者的区别 2、沟通是成功领导必备的基本素质 3、三种境界：尽人之力、尽人之能、尽人之智 4、四种不同级别的领导 5、沟通与员工潜能激发 6、沟通与员工激励 7、现代管理者的人力资源理念 8、沟通如何弥补制度的刚性案例：孤岛求生情景摸拟尽显现代领导的沟通、协调与决策 第二部分：信任是沟通的基础     当处于信任缺失或危机之中，任何沟通方式与技巧都无法凑效。在工作中，领导应注意自身的言、行，取信同事、下属、上司是开展有效沟通的基础。 1、什么是信任？如何建立彼此之间的信任感 2、造成信任缺失的六种不妥作法 3、如何有效地处理信任危机 4、“诚信”是你的名片，伴你成功 5、如何处理“不讲诚信”的员工 6、如何考查新进员工的诚信度案例：信任背摔情景摸拟凸显信任的无穷威力 第三部分：认识管理沟通     沟通是一种管理手段，是一门领导艺术，正确认识沟通才能真正实施有效沟通，才能充分发挥沟通的力量，才会将沟通变为管理者的一种习惯，沟通从心开始。 1、沟通、沟通方式及有效沟通模型 2、管理沟通的意义与主要目的 3、有效沟通与无效沟通 4、沟通中的聆听技巧 5、有效沟通的六大特性、六个要领及三个层次 6、沟通障碍及解决方法 7、沟通是一种习惯，可以培养 8、程序性沟通常用方式 9、非程序性沟通的主要方式 10、沟通能力为情商而非智商案例：编码传递沟通情景摸拟。 第四部分：如何与下级沟通    由于上、下级之间的权力不对等，在沟通过程，下属总存防卫心理，难以100%将沟通意图充分表达，往往因此而造成误解，导致沟通无效。 1、与下属沟通的有效方式 2、缓解紧张氛围三种作法 3、如何让下属把话讲完、讲全 4、与下属沟通的反馈方式及自身的定位 5、重视下属的意见，可提升沟通效能 6、严厉批评是一种特殊的沟通，如何把握 7、如何应用赞美与表扬实施沟通激励 8、运用意见箱、E-mail等方式进行沟通案例：摩托罗拉领导办公室设置讲究利于沟通 第五部分：如何与上级沟通    在上司面前，因为紧张往往有些人词不达意，没有完全把意义传递清楚。有的人因为缺乏沟通技巧，往往弄巧成拙，在上司面前留下极差的印象，严重者会影响其职业发展前途，也对公司造成影响。 1、与上司沟通时的角色定位 2、与上司沟通的有效时机 3、与高级主管沟通前的心理准备与心态调适 4、与上司沟通问题的三种级别 5、带着解决方案而非问题与上司沟通 6、沟通现场的聆听与记录技巧  7、如何应对上级主管的错怪与批评案例：富士康总裁郭台铭对下属沟通工作三点要求案例：比尔•盖茨的工作沟通习惯 第六部分：如何与同级沟通    同级之间通过沟通，可以加深彼此之间的了解，可以消除彼此间的误区，可以增进信任，促进解决问题。 1、无谓的争吵不能代替沟通 2、沟通时不能斤斤计较，吃亏就是占便宜 3、同级间沟通，所持基本态度及方式 4、主动沟通的重要性与意义 5、沟通重在解决问题而非拉邦结派 6、兄弟义气式沟通害人、害企业 第七部分：职场沟通的犯忌    职业发展中，同处一个企业，彼此间都会存在沟通。在职场上，有些人因为一时口快，则不知不觉地伤害了别人，有的人因为不记取教训，总是犯了沟通大忌，结果职业发展极不如意，本部分以职场发生的真实案例讲述职场沟通。 犯忌一：背后评议他人，捕风捉影 犯忌二：乐于传递小道消息，管他能不能公开 犯忌三：当众严厉训斥下属，不把下属当人 犯忌四：受批评后的极度情绪化，失去理智，当众冒犯与顶撞上司，一点不顾后果和影响 犯忌五：总是站在自己的立场思考与沟通，从不考虑他人的心理感受 犯忌六：对人不对事，心里容不了不同的意见犯忌七：无端猜测，不尊重事实，疑心病特重 犯忌七：制造谣言和讹语，鼓惑他人，达到个人目的 犯忌八：经常与被开除的员工保持密切交流与沟通 犯忌九：免死狐悲，不明实情，盲目发表感慨与言论 犯忌十：恋恋不忘老东家，经常在同事面前高唱老东家的赞歌，以展示自己过去的辉煌与能干 第八部分：沟通与九型性格   性格在沟通中起了很重要的作用，但在实际管理中，鲜有管理者依据性格采取相应的沟通方式。 1、荣格的性格学说与沟通 2、九型性格学说与沟通 3、1号“完美型”性格解码与沟通技巧 4、2号“助人型”性格解码与沟通技巧 5、3号“实干家”性格解码与沟通技巧 6、4号“悲情浪漫型”性格解码与沟通技巧] 7、5号“理智型”性格解码与沟通技巧

查看详情>> 模块一：职业生涯规划 一、思考以下几个问题？     1、如何让企业和员工由“双输”变“双赢”？     2、企业如何招聘选拔人才？     3、企业如何使用人才？     4、企业如何培育人才？     5、企业如何留住人才？ 二、什么是职业生涯规划？     1、职业生涯的内涵     2、职业生涯规划的内涵     3、职业生涯发展周期     4、职业生涯分类     5、对个人发展的意义         (1) 确定职业发展目标         (2) 鞭策个人努力工作         (3) 评估目前工作成绩         (4) 帮助个人抓住重点         (5) 引导个人发挥潜能     6、对企业发展的意义         (1) 保证企业成长的需要，实现战略目标         (2) 团队稳定：留住优秀人才，减少核心员工流失         (3) 有效开发、合理配置企业的人力资源         (4) 针对性培训，科学管理培训投入、提高培训效果 三、职业锚     1、职业锚的来源     2、职业锚的含义     3、职业锚的分类 四、职业规划的原则与步骤     1、职业规划的原则     2、职业规划的步骤         (1) 自我评估——我是谁？         (2) 环境分析——我在哪里？         (3) 目标确立——下步往哪里去？         (4) 实施策略——如何到达那里？ 五、职业规划常用的测评工具     1、MBTI测评评估     2、霍兰德职业倾向性测评评估 六、企业如何开展员工职业生涯规划？     1、从人才招聘选拔开始     2、确定职业发展通道     3、根据职业规划确定培训     4、从绩效考核到绩效管理 方法：案例分析与讲解、测试、互动教学、小组讨论、经验分享…… 模块二：职业生涯指导 一、准确的角色定位——定位决定地位     1、何谓角色？     2、职业化的“D－ＡＳＫ”管理     3、职业化的角色定位及行为要求     4、如何找准角色定位？几大核心建议 二、积极的职业心态——心态决定状态     1、心态是什么？     2、心态为什么那么重要？     3、什么是积极的职业心态？     4、如何保持积极的职业心态？（技巧） 三、务实的工作思路——思路决定出路     1、思路是什么？     2、思路决定出路？     3、几个核心理念？     4、如何找到务实的工作思路？（技巧） 四、鲜明的工作特色——特色决定职业长治久安     1、什么是鲜明的工作特色     2、回避误区？     3.、工作哲学？     4、如何打造鲜明的工作特色？（技巧） 五、快速的学习力——学习决定命运     1、学习型组织理念？     2、学历与学力？     3、成人学习的特点？     4、资讯、知识与智慧？     5、如何提高学习力？（技巧） 六、高效的执行力——执行决定成败     1、什么是高效的执行力     2、三效合一？     3、人生的几种取胜之道？     4、应该避免的问题（技巧） 方法：案例分析与讲解、互动教学、游戏、经验分享…… 模块三：职业生涯指导

查看详情>> 管理技能训练一：角色认知 如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？我们企业这支队伍，象这样的角色错位、角色缺位的事还少吗？在地图上，除了知道东西南北后我们还必须知道地图上的第五点——我们在哪儿。 训练摘要：管理人员的五大角色转变，作为下属的职业经理，应当是经营者的替身；作为同事的职业经理，应当互为内部客户；作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、绩效伙伴、教练、游戏规则的制定者维护者。 第一讲 做成功的中层经理 1.中层经理的核心价值 2.中层经理的五个特点 3.中层经理：成功的八个准则 第二讲 作为下属的中层经理 1.中层经理在组织中的位置 2.中层经理是高层经理的的"替身" 3.常见的三个误区 第三讲 作为同事的中层经理 1."屁股决定脑袋"？ 2.同事是我的内部客户 3.如何向"以内部客户需求为中心"转换 第四讲 作为上司的中层经理 1.中层经理的五大角色 2.中层经理的角色错位 3.从业务员（工程师）到经理 管理技能训练二：时间管理 一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。你的经理是忙乱的经理还是高效的经理呢？ 训练摘要：时间管理的四个原则；时间管理的改进方法；时间管理的特点； 第五讲 时间那去了-对时间的分析 1.忙乱的任经理 2.那里浪费了时间 3.分析时间的六种方法 第六讲 时间管理方法之一：80/20原则 1.什么是80/20原则 2.如何应用80/20原则 3.常见的误区 第七讲 时间管理方法之二：第二象限工作法 1.四象限原理 2.第二象限工作法 3.如何应用：肖经理的一天 第八讲 养成好习惯 1.你是否有这些坏习惯 2.坏习惯是可以改变的 3.建立习惯的四个阶段 管理技能训练三：有效沟通 管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一队人吗？做好工作吗？ 训练摘要：沟通对象分析沟通对象分析；倾听的五个层次；经理之间沟通的三种方式；与下属沟通的技能 第九讲 为什么沟而不通？ 1.沟通是最重要的管理活动 2.什么影响了沟通？ 3.组织沟通与人际沟通 第十讲 沟通的对象和渠道 1.沟通对象有那些？ 2.应当与谁沟通 3.通过什么渠道沟通 第十一讲 沟通是倾听的艺术 1.倾听的好处 2.为什么听不进去 3.倾听的技巧 第十二讲 反馈技巧 1.什么是反馈 2.如何给予反馈 3.如何接受反馈 第十三讲 如何向上司汇报 1.与上司沟通的障碍 2.期望的差异 3.汇报的要点 第十四讲 水平沟通 1.水平沟通为什么难？ 2.水平沟通的三种方式 3.水平沟通的要点 第十五讲 如何向下属推销建议 1.与下属沟通的障碍 2.推销建议的好处 3.FAB 4.推销建议的方法。 管理技能训练四：目标管理 为什么有的公司“一千个人，两千条心”，为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化，为什么下属们对目标不满，如何解决？ 没有目标，就不可能高效地做事。 训练摘要：SMART原则；设定目标的七个步骤；目标对话、目标转化为计划、计划追踪。 第十六讲 什么是目标管理 1.目标管理的好处 2.目标管理的六个特征 3.目标管理的难点 4.如何克服目标管理的难点 第十七讲 好目标的特征 1.为什么没有好目标 2.好目标的特征Ⅰ--与高层一致 3.好目标的特征Ⅱ--SMART原则 4.好目标的特征Ⅲ--具有挑战性 第十八讲 设立目标的七个步骤 1.步骤一：正确理解公司目标 2.步骤二：制定符合SMART原则的目标 3.步骤三：检查目标是否与上司目标一致 4.步骤四：列出可能遇到的问题和障碍 5.步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能 6.步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部对象 7.步骤七：确定完成日期，书面化 第十九讲 如何为下属制定目标 1.为下属制定那些目标？ 2.来自下属的阻力 3.解决下属阻力的方法 4.目标对话 管理技能训练五：员工激励 加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？ 训练摘要：打开暗箱，知道其所想；激励是每位经理的事；激励的分析；激励的五个策略 第二十讲 如何进行激励分析 1.中层经理常见的激励误区 2."这小子在想什么"--理论  3."这小子在想什么"--分析方法 第二十一讲 中层经理的"激励菜谱" 1.什么是"激励菜谱" 2."激励菜谱"--中层经理不能直接动用 3. "激励菜谱"--中层经理可以动用 第二十二讲 认可与赞美 1.学会PMP 2.认可与赞美的前提--信任 3.认可与赞美的环境--宽容 4.认可与赞美的要点 第二十三讲 根据人格类型激励 1.四种人格类型 2.指挥型员工的激励 3.关系型员工的激励 4.智力型员工的激励 5.工兵型员工的激励 管理技能训练六：绩效管理 为什么绩效管理难搞，为什么考核往往难以量化；作为一位职业经理自己扮演什么角色才能使绩效评估起到发展员工绩效的目标。  训练摘要：绩效计划、绩效评定、绩效辅导、绩效面谈；如何设定绩效标准；如何使绩效标准量化；负面反馈技术。 第二十四讲 中层经理在绩效评估中的角色和作用 1.传统考核与绩效评估的区别 2.两个程序的分析 3.中层经理的角色和作用 第二十五讲 如何为下属设定绩效标准 1.绩效标准的两个层面 2.定量标准的设定 3.设定绩效标准的要点 第二十六讲 不恰当评分的原因及消除方法 1.不恰当评分 2.消除方法 第二十七讲 绩效面谈 1.常见的误区 2.面谈准备 3.绩效面谈的步骤 管理技能训练七：领导力 很简单，领导并不是说你被任命或坐在某个位置上，领导是自然产生的，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是领导。 训练摘要：权力戒律；四种领导风格；不同领导风格的应用。 第二十八讲 对权力的分析 1.权力是什么 2.权力的三个特点 3.权力戒律 第二十九讲 领导风格（Ⅰ） 1.多种多样的领导风格 2.下属发展的层次 3.四种领导风格 第三十讲 领导风格（Ⅱ） 1.怎样运用指挥型的领导风格 2.相同的人采用不同的领导风格 3.不同的人采用不同的领导风格 管理技能训练八：教练下属 每一位领导者应当是一名出色的教练”，这是杰克·韦尔奇的心得。 一个人成长70%来源于OJT，你能否成为一个好的教练是你培养下属和完成任务重要的一项。 训练摘要：做好训练下属的八个要点 第三十一讲 教练的八个要点 1.做教练式经理 2.教练的八个要点 管理技能训练九：有效授权 为什么有些人整天忙得焦头烂额，下属反而说他不授权？许多经理都说自己想授权，但是下属能力不够，真是如此吗？  训练摘要：授权的四种类型；授权的五个原则；建立授权“约定”。 第三十二讲 授权是什么 1.授权是什么？ 2.授权不是什么？ 3.为什么不授权 4.中层经理授权的特点 第三十四讲 适度授权 1.上下级的差异 2.授权的五个级别 3.建立"约定" 第三十三讲 授权的四种类型 1.必须授权的工作 2.应该授权的工作 3.可以授权的工作 4.不应授权的工作 管理技能训练十：团队发展 一个人不可能完美，但团队可以。你看不上我我看不上你的队伍是打不了胜仗的，那么，职业经理如何发展一支团队呢？ 训练摘要：对团队的几个误解；团队角色；组织角色与团队角色；处理团队冲突的五种方式。 第三十五讲 什么是好团队 1.对团队的几种误解 2.为什么会有坏团队 3.好团队的七个特征 第三十六讲 老化团队的发展问题 1.老化团队现象 2.第一个突破口：做思想工作 3.第二个突破口：换人 4.第三个突破口：学习先进管理方法 5.第四个突破口：使用"空降兵" 6.第五个突破口：改变团队绩效规则 第三十七讲 如何处理团队冲突（Ⅰ） 1.人际的两种行为方式 2.处理方式一：竟争 3.处理方式二：回避 4.处理方式三：迁就 5.处理方式四：妥协 6.处理方式五：合作 第三十八讲 如何处理团队冲突（Ⅱ） 1.对五种处理方式的分析 第三十九讲 团队角色 1.团队角色分析 2.团队的角色的启示 第四十讲 团队角色与组织角色 1.团队角色与组织角色的差异 2.两种处理方式比较 3.为什么需要发展团队角色 4.团队角色的认知

查看详情>> 一、认识压力 什么是压力？ 压力的征兆－生理、心理、行为、情绪 压力的来源：工作、休闲、人际、经济、身体、心灵（价值观和态度） 压力如何产生：压力源——个体知觉——认识评价——行为表现 压力导致的结果：利压和害压 压力影响生理/心理/社会行为 生活中常见的压力来源 工作场景中的压力产生：公司期望值与个人期望值之间的不一致 二、如何处理压力 个人压力管理：认识自己的心理防卫机制，核心价值观 突发性情景的压力处理 压力的处理技巧 问题解决策略：寻求协助；设计解决方案；直接行动。 情绪减低策略：抒发情绪，逃避，再认知，区分责任。  放松训练 三、组织的压力管理 组织中压力产生的因素 组织管理者的压力与机构的变革 组织机构压力管理策略 四、压力抒解的方法与步骤、演练 五、确认压力管理方法是否有效 测量你的方法是否有效 你的压力状况 六．EQ与工作压力、生活压力的关系 情绪压力的起源 1. 工作性质，生活事件 2. 工作环境，生活情境 3. 社会因素与个人需求冲突 4. 个人期望 5. 竞争因素 6. 个性因素 7. 人际关系 8. 专长因素 9. 身体状况 10. 家庭因素 情绪压力与挫折反应方式 1. 面对问题寻求解决 2. 逃避问题 3. 直接攻击 4. 间接攻击 5. 自我防卫 化解情绪压力的方法 七、提高EQ的方法，做自己情绪的主人 （一）明确的自我观念，适当的期望水平 （二）乐在工作，乐于与人交往 （三）与环境保持良好的接触 （四）常保持满意的心境 （五）客观的评估他人与认可他人 （六）适当的情绪疏导与适当的表达批评的方法 八．EQ提高与演练 （一） 合理情绪治疗（RET） （二） 沟通分析训练（TA） （三） 同理心训练（empathy） （四） 压力调适与情绪发泄演练 （五）　角色扮演与情绪疏导

查看详情>> 第一项修炼：对现代人力资源管理的全新认识 一、非人力资源经理对人力资源应有的认识 1、人力资源管理对管理者非常重要 2、人事管理与人力资源管理的不同  3、企业部门管理者在人力资源管理中的角色定位 4、部门经理如何与公司人力资源部进行配合 5、用人成本是多大呢？ 6、人力资源管理的未来发展趋势 二、人力资源管理体系介绍 1、战略、组织与人力资源管理 2、人力资源管理体系的构成 3、人力资源管理各模块间的逻辑关系 4、人力资源管理的动态调整 三、部门人力资源需求的规划与职位管理 1、人力资源规划的目的和内容 2、部门内部人力资源现状的评估 3、人力资源规划的步骤和方法 4、职位分析在人力资源管理体系中的应用 5、职位分析的具体内容和基本技巧 6、职位评估和职位描述 第二项修炼：选人篇——高效招聘面试与人才甄选 一、招聘如何为公司带来竞争优势 1、选才如何给公司带来竞争优势 2、招聘流程及可能的误区 3、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 二、在招聘过程中如何为经理建立必备的技能 1、经理怎样控制招聘成本 2、人力资源部和部门经理要各尽其职 3、面试选才的方式 4、招聘中的误区 三、高效面试三步法 1、准备阶段 职位分析、职位要求、简历分析、电话甄选 约见面试、确定时间地点、面试团队构成 2、面试阶段 预备、引入、正题、变换、结束、注意事项、案例分析 3、后面试阶段 评价记录、综合评价(意见)、确认结果、反馈、案例分析 四、结构化面试与非结构化面试 1、几种面试测评效度对比分析 2、结构化面试实施步聚 3、案例分析 第三项修炼 育人篇——培养人才梯队的教练技术 一、人才梯队的培养 1、培养的目的和原则 A、why?：新人成长、团队作战、提升自我 B、起什么作用？催化、助产 C、培养的原则：育子心态、身体力行、因材施教、超越批评、兴趣与自动自发 2、了解现状与需求 A、沟通了解：能力判断、沟通模式 B、实践了解：遇事咨询、授权做事、适当急难、约定做事 3、如何培养 指导前准备及培育计划/AIDA法则、技能现场指导、引导文化认同、创造独当一面的机会 二、培养梯队的“教练”角色 1、管理者的多种角色 2、为何要培养下属 3、如何培养下属—教练模式 4、学员风格与教练风格 5、全面了解你的下属—社会风格测量 6、如何培养四类风格的下属 三、管理者的四种“教练”模式之一----培训 1、培训给企业带来什么 2、培训的内容和方式 3、在岗培训与脱岗培训 四、管理者的四种“教练”模式之二——辅导 1、什么是辅导及辅导的重要性 2、不同的员工的辅导形式 3、专业的辅导人员的轮廓 4、了解员工的四种学习风格 5、专业辅导的流程和步骤----协同工作 五、管理者的“教练”四种模式之三----劝导 1、劝导的作用 2、劝导与辅导的功能的区别 3、如何处理下属难于劝导的问题 六、管理者的四种“教练”模式之四----纪律与文化 1、纪律对下属训练作用 2、团队文化对下属的训练作用 3、纪律与文化的训练方式 七、优秀“教练员”的特质和工作方式 第四项修炼：用人篇——薪酬管理与绩效三大定位 一、付薪哲学 1、什么是全面薪酬管理 2、薪酬和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同 3、薪酬体系的构成 4、如何设计全年度薪资体系（含奖金）与政策 5、如何改革薪资结构以获得企业竞争优势 二、3E薪资设计理念 1、三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响（五个案例） 2、什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么 3、与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“3E”理念显著的优势和共性 三、内部均衡性，岗位测评 1、四种衡量岗位价值方法 2、选择岗位测评要素的三个原则是什么 3、测评前，选择关键岗位的三个原则是什么 4、职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix） 5、岗位测评的六个步骤是什么 四、薪资管理 1、工资级别结构设计 2、定薪 3、调薪 4、薪资政策与预算 五、什么是绩效管理 1、如何保证做对的事 2、要实现战略必须做哪些事？彼此之间有何关系？ 3、这些事情由谁做，负什么责？ 4、什么时间完成什么目标，达到什么程度？ 六、绩效管理在企业经营中的三种定位 1、控制导向–管人的工具 2、发展导向–发展人的工具 3、经营导向–沟通与实践，理想的工具 4、定位与管理模式的匹配，形成合力 七、各定位下的方法与工具 1、控制导向的绩效考评(体操式管理) 2、发展导向的目标管理（棒球式管理） 3、经营导向的战略绩效管理 （足球式管理） 八、高效员工关系管理 1、员工关系的三个构成要素和分析 2、员工辞退与辞职管理 3、劳动争议处理与有效举证 第五项修炼：留人篇——人才激励与授权 一、认知以激励机制为核心的人力资源管理模式 1、课前自检表：测试你的激励方法 2、解读中国企业三大管理难题 3、激励机制是深化企业生命力的根本保障 4、高绩效激励式人力资源管理模式 二、激励实战——助您留人 1、如何了解员工的真正需求 2、激励要因人而异 3、制定有效激励政策的方法 4、老资格员工的激励方法 5、追求机会者的激励技巧 6、追求发展者的激励方法 7、激励部属的注意事项 三、企业留人方法剖析 1、没有规矩不成方圆——制度留人 2、工作着是快乐的——事业留人 3、家的感觉真好——企业文化留人 4、得人心者得天下——感情留人 5、有钱用在刀刃上——福利留人 四、管理人才的留用法宝：授权——该放手时就放手 1、有关授权的辩论 ——授权是委派任务，还是交出权力？ ——领导者，你为什么不授权？ ——授权有什么益处？ ——授权有风险吗？ 2、授权的原则 3、影响授权的权变因素 4、授权的步骤 ——步骤一：确定任务 ——步骤二：选择人员 ——步骤三：明确沟通 ——步骤四：追踪 5、领导者要学会放风筝 6、蝴蝶的启示 7、开辟授权之路！

查看详情>> 第一部分：赢在职业态度 第一讲 心态决定人生成败 一、关于心态的三种体验 不同的人对同一个事物心态不同看法不同 不同的人，同样的遭遇，态度不同，人生不同 同一个人，同样的遭遇，态度不同，人生不同 二、ABC态度理论与实践 案例研讨与思考：心态能够决定成败吗？ 第二讲 职业心态 一、清醒的职业意识 自然人与企业人 如何演好职业角色 职业角色的四个误区 职业规则意识 案例研讨与思考：空军一号与空军二号 二、清晰的人生规划 新生活是从确定方向开始的 建立平衡和谐的人生目标系统 游戏与思考：拍卖你的梦想 三、明确的职业目标 “金刚钻”与“瓷器活儿”的对接 职业生涯规划的八个步骤 职业晋升的三大路径 从做鞋垫到做西服 能力比薪酬重要 案例研讨与思考：修炼自己的“金刚钻” 四、职场新人的三大纪律与八项注意 新媳妇嫁到婆家之后 案例研讨与思考：“怪才”的困惑 五、打造个人职业品牌 职业形象礼仪 职业交往礼仪 职业品牌的“三围” 职业品牌的“三度” 练习与思考：职业人生的三张平衡表 第三讲 积极心态 一、强烈的成就欲望 成就导向的四大标志 二、负起未来的责任 三、积极行动，拒绝拖延 克服人性的原恶：任性、懒惰和嫉妒 四、执著追求，持之以恒 五、给自己积极的提问 六、职业成功的两大定律 原因结果定律 量变质变定律 案例研讨与思考：疯狂哲学的启示 练习与思考：影响职业成功的人性弱点 视频欣赏与思考：认识职场竞争 第四讲 阳光心态 一、改变不了事情，改变对待事情的态度 二、发现美好，乐观豁达 三、抓住现在，活在当下 四、珍惜拥有，正确比较 痛苦人生的三座大山 幸福人生的三大法宝 五、酸甜苦辣才是真正的人生 职场新人的挫折分析 失去太阳，拥抱星星 操之在我，褒贬由人 案例研讨与思考：90%与10% 练习与思考：职场新人最担心什么？ 第五讲 空杯心态 一、避免眼高手低 不要背着“包袱”去工作 工作是从打杂开始的 邻家的绿地并不总是更绿更好 蘑菇是怎样长出来的 案例研讨与思考：著名人士的第一份工作 二、迈入知识经济时代 北大毕业等于零？ 学习力的三大要素 新世纪的职场生存公式 案例研讨与思考：固步自封的悲剧 三、职业长青的两大系统 动态“T”型知识系统 动态“工”型能力系统 专业化生存与专注的努力 成为职业专家 视频欣赏与思考：一则广告的启示 四、新员工应该学什么 结合自我生涯规划 结合企业近期和远期需要 五、新员工学习的方法 三三制学习法 标杆学习法 成功失败学习法

查看详情>> 一、序 1. 了解你的期望，介绍课程目标和大纲 2. 我们所处的时代（提问） 二、认识绩效评估 1.什么是绩效评估 2.我们喜欢评估吗 3.为什么要进行绩效评估——12大好处和1个目的（讨论） 4.我们存在的问题（讨论+简报） 5.绩效评估与管理的区别 6.绩效管理成功的关键 7.绩效管理在人力资源管理系统中的位置 8.绩效管理的6步骤 三、绩效管理基础——目标设定与职责界定 四、设定KPI，形成绩效计划 1. 什么是KPI 2. 根据工作职责设定KPI的4步骤（案例+讨论） 3. 什么是绩效计划（案例） 4. 双向沟通形成绩效计划 五、绩效过程管理 1.绩效辅导 2.员工激励 3.绩效沟通 4.信息收集 六、进行绩效评估 1.考什么——绩效评估的内容纬度与权重 2.设定权重的AHP法（演示） 3.怎么考——绩效评估13种常用方法介绍 4.案例分析与讲解 5.评估者在评估中的误区及解决方法 七、绩效反馈面谈 1.面谈6大目的和任务 2.面谈准备与程序（面谈表和绩效分析表工具介绍） 3.面谈9大原则与技巧 4.如何同各种类型的员工面谈 5.绩效反馈面谈（角色扮演+点评） 八、评估结果运用 九、总结