查看详情>> 有人的地方就有文化，有企业的地方就有企业文化。而企业文化落地，是企业文化建设最核心的问题。在新的一年里，我们将以“文化漫谈”的方式，在企业文化栏目里与您交流企业文化建设中的一个个难题。 企业文化建设到底从哪儿开始？我们来分析这样几个案例。 找到问题的“切入点” 1993年，IBM这家超大型企业已经机构臃肿，自我封闭，变得步履维艰了，亏空高达160亿美元，正面临着被拆分的危险。媒体称它是“一只脚已经迈进了坟墓”。 面对这样一个烂摊子，众多的职业经理人都不敢接手，没人相信还有谁能让这头大象再跳起舞来。可最终，是一个不懂技术却懂管理的郭士纳接过了这个烫手的山芋。 郭士纳后来回忆当年为什么有胆量接手IBM时说：“高科技企业亏损，都不是因为技术问题，而是因为管理问题。” 郭士纳上任后做的第一件事情，就是改造IBM的流程，而不再把目光只盯在企业经营上。过去IBM的流程是以产品为导向、是在自我封闭的环境里设计和运营的，郭士纳大胆地围绕“以客户为导向”的理念，将流程和组织结构做出开放式的变革。结果，这使得IBM从老沃森父子的家庭文化中走了出来，而形成了高绩效文化。 这个案例说明什么？说明企业文化建设是从解决管理的根本问题入手的。流程与文化当然紧密相连，什么样的管理流程，实际是背后的文化理念在起作用。 有一项调查，当企业经营者被问及你希望通过企业文化建设达到什么目的时，居于首位的选择是“增强企业凝聚力”。可是当问及你最满意的企业文化内容是什么时，回答第一位的是“企业品牌”或“企业形象”，那些与凝聚力关系更密切的“管理理念”、“领导方式”、“行为规范”则一个个地排到了后面。于是我们就看到企业文化建设一个个形象工程的出现。如今，企业口号的文化品位越来越高，“上善若水”、“厚德载物”、“臻于至善”等等，但是企业员工却不明其意。 企业文化建设的核心是建树企业的价值观，以理念“引导”企业作为、企业行为，但企业文化建设又不是以理念“塑造”为根本目的的。真正的企业文化建设需要企业领导人具备敏锐的眼光，不断发现企业发展中的问题，找准切入点，实施系统的方案，进行配套改革。如此，随之而来的才是新文化氛围的形成。 “以身作则”永远是第一位 多年里，万豪国际酒店集团做表面功夫的企业文化根深蒂固。例如：员工总是在加班工作，有些经理在不必要的情况下仍然在酒店逗留，他们甚至做一些不必要的工作来打发时间，以拖延员工的下班时间。久而久之，如果有人下午5点离开，旁边的同事就会打趣地说：“只干半天活吗？”人们渐渐觉得不加班就有负罪感。当然，这些经理人的心理是很微妙的，他们希望老板赞赏：你的确把大家的活力都激发出来了。 可是，万豪国际新英格兰地区副总裁比尔·芒克看到了这种现象背后的问题。首先是一些优秀员工陆续流失；其次，员工缺乏工作的主动性，即使能够表现自我的时候也没有多少热情。但是无形中，不加班就挣不到多少工资。可谁不希望有更多的时间与家人在一起呢！ 如何改变这些经理们的工作方式？比尔意识到，必须从上层开始，从我开始。“我必须重新考虑我的工作方式。我要带头准时下班，甚至在周末到来时，带头在工作完成后提前回家。并让周围的人看到我这样做。” 下午3点半，比尔背着健身包一边走出酒店一边说：“我回家了，这个星期真漫长，再见！” 他暗自思忖，员工们看到这种情形，他们必然觉得自己也可以这样做。虽然过去他们经常看到我工作得很晚，我也的确很勤奋。但应该让他们看到，业余时间，谁都需要自己的生活。当工作不太忙的时候，就不必因为6点下班的时间未到而在岗位上耗着了。 三个月后，比尔发现有迹象显示，情况在改变。类似“只干半天活吗？”这样的笑话已不复存在了，取而代之的是：“你今天能早走，太棒了，有什么活动吗？”、“我要去看我儿子的棒球比赛。” 六个月后，咨询顾问做了一个调查，85%的员工表示：工作表现比工作时间更重要。 显然，在企业文化变革中，管理层的示范作用举足轻重，而首先是管理者自己的工作方式在带动着其他的人。有企业老总问：“塑造企业文化什么最关键？”那就是：先把你自己塑造成企业文化的楷模。 很多企业领导在企业文化建设中并未对自身的行为、领导方式进行有效变革，只是简单地把企业文化建设的功能赋予企业文化部、人力资源部或者党群部门，结果，领导的行事风格不变，这些部门也很难将企业文化建设做实质性的推进。 战略与文化，你中有我 苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。由此，一个白手起家、小小的苹果电脑便很快在技术领域引发了两次变革，迫使包括IBM、微软在内的每一家电脑公司都卷进了它开启的新潮流。 不过事实上，苹果公司一直是我行我素，敢冒高风险甚至反潮流。公司的信条是：进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人就可以改变世界。 正是这种大无畏精神使得苹果公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，并开创鼠标定位器和图像表示法之先河，苹果也一直以这种独创精神为傲。它曾在公司楼顶悬挂海盗旗帜向世人宣称“我就是与众不同”。 不过。也正是这种价值观造成了苹果公司事业上的起起伏伏。 苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机，技术上无可挑剔。然而，它又是世界上惟一不与IBM-PC兼容的机型。计算机发展的趋势是联网、微机兼容，而当时IBM在计算机市场占有最大的份额，苹果机独树一帜的不兼容性显然限制了市场对它的需求，推走了许多潜在的客户。相反，IBM却公开了PC机的全部设计细节，并鼓励软件人员为它编写程序，鼓励配套厂家生产兼容性产品，从而大大刺激了人们对IBM产品的需求。 蓝色巨人抢占了市场，而乔布斯的苹果机节节败退。终于，1985年4月经由董事会决议，撤销了乔布斯的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，于当年9月17日愤然辞去了董事长职务。 但出走后，乔布斯意识到了自己的错误，吸取教训，又创办了Next电脑公司，继续他的事业之旅。10年后，乔布斯以成功制作电脑动画片《玩具总动员》而名声大噪，个人身价已暴涨逾10亿美元；相形之下，苹果公司却已濒临绝境。1996年12月，苹果收购Next，乔布斯重返苹果，受命于危难之际。他发挥了首席执行官的权威，大刀阔斧地进行改革，首先就改组了董事会，然后又做出了一件令人瞠目结舌的大事，抛弃旧怨，与宿敌微软公司握手言欢，缔结了举世瞩目的“世纪之盟”，达成了战略心的全面交叉授权协议。乔布斯也因此再度成为《时代》周刊的封面人物。即使当初将乔布斯挤出苹果公司的斯卡利也啧啧赞叹：“苹果的扭转不是骗局，乔干得绝对出色。” 乔布斯重回苹果后，他将一个企业家的能量贡献给了许多CEO都认为是自己不必亲自做的事情之中，不论是校队合作协议还是给记者打电话讲述一个非常重要的故事。而与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会。在员工的眼里，乔布斯承担了很多其他方面的责任，而在富于创造性的层面，放手让大家去发挥。在这里，“以下犯上”、我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地可以提出新的主意，“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有。”这就是员工的描述。在这里，构成了职业文化中一种高度个人化的元素。 乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司的创新能力，以自身个人化获得了一种自由和惬意的人生。 2010年12月，史蒂夫·乔布斯实至名归地当选为MarketWatch“十年最佳首席执行官（CEO）”。今天我们依然要讲述他当年的故事，因为它是企业文化建设研究中的经典案例。 它说明什么？ 战略，代表一家企业的发展方向。战略错了，企业必败无疑；但是，战略对了，如果缺乏一个有凝聚力的团队，企业还是必败无疑。企业经营指导思想对市场的不适应性，会导致战略错误，而战略的实施效果，归根结底，同样受着文化的深刻影响。

查看详情>> 小肥羊这家诞生于内蒙古包头的企业，可以说是一个商业奇迹，当时谁也不会想到，一个火锅连锁企业可以上市，而且可以获得高速发展。创立于1999年，2008年在香港联交所主板上市， 2010小肥羊以62亿位居中国连锁百强57位，并连续8次位居中餐第一名。然而，就是这样一只在外界看来非常不错的“绩优股”，却在一年之内遭到了以张钢为代表的原始创业股东的三次连续减持。　　以创始人张钢为首的创业团队，确实有意退出小肥羊控股股东的位置。而且绝不是从现在才开始有了这个念头。“这从之前小肥羊高管连续三次的集中减持套现就可以窥见一斑。” 4月26日，小肥羊公告称，百胜已与董事会主席张钢进行了初步讨论，计划请张钢及公司某些创始股东在百胜完成收购后继续参股小肥羊。 小肥羊的创业团队的意图已经再明显不过了，火锅行业竞争太过激烈，利润率下降，不如卖掉重新创业，打造一个新品牌，据说他们已经在谋划开创这家的肉类食品品牌。 我一点都不怀疑张刚他们能再打造一个上市公司，他们的优势就在于资本运作，而不是真的做火锅企业，这完全是两个概念，也是两类人做的事情。 应该说，小肥羊创业团队的退出，更大的原因是因为小肥羊增长乏力，且遇到了国内其他火锅企业强有力的竞争，为了前景不容乐观。火锅不是高档酒楼，没有全聚德金字招牌，而只是中低档消费，利润率不可能很高。虽然小肥羊有一定的产品知名度，在很多二、三线城市也很火，但是不可否认的是，一线城市的竞争压力过大，小肥羊有逐渐走下坡路的趋势。 作为直接的竞争对手，这几年海底捞、呷哺呷哺异军突起，以特色的服务和准确的定位迅速上位，竞争力比小肥羊更强。 小肥羊的创始团队更懂资本运作，但不是那么热爱火锅行业，这做不好火锅。火锅是一种比较特殊的餐饮形式，用料简单，菜品单一，但对火锅底料和用餐环境还是有一定的要求。我去吃过北京的小肥羊，后来就不怎么去了，一个是汤料感觉不是那么好吃，还有一个就是服务一般，用餐环境也一般。后来我去了海底捞，真的让我有耳目一新的感觉。早在5年前，我就担心，小肥羊这样快速扩张，他的管理如何跟得上？他的服务如何做到标准化。现在来看，这种担心并不是多余的，当出现了海底捞这种企业后，小肥羊的没落是不可避免的。 当然，两家企业的经营理念是不一样的，小肥羊不想搞火锅想搞资本运作，海底捞的创始人是老老实实开火锅店，不搞加盟，不搞资本运作，严格控制服务质量。这是战略，也是文化，从本质上来讲，餐饮企业卖的都是文化，卖的是一种客户体验，而不是食物本身。 海底捞的经营模式并没有什么独特的地方，但却抓住了餐饮行业最核心的东西，就是贴心的优质的服务。当然，他能做到这一点，从管理上、文化上都煞费苦心。 2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“（中国）区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。 在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。 重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。 一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。 海底捞是餐饮行业的新标杆，实际上海底捞的做法一点都不神秘，但他们把服务做到了极致，是真正地做到了以人为本，既是以顾客为本，也是以员工为本。这个最基本的经营理念，很多企业都做得不好。 我现在不敢去海底捞，因为等待时间太长，受不了。海底捞，不管怎么说，只是火锅而已。他的这种模式不可能大规模复制，因为最大的问题就是核心人员的选用留。一旦企业大规模扩张，企业目前的经营管理团队根本无法驾驭这个企业，海底捞，保持自己的特色，会活得很好，不一定非要走资本运作扩张之路。 我曾经问过他们的服务员，你们的收入水平高吗？她回答，挺高。为什么你们这么开心？因为我们在这里像一个大家庭，我们很快乐。也许，这就是海底捞的秘密。

查看详情>> 刚看完李娜在法网的精彩比赛，李娜以一场酣畅淋漓的比赛进入了法网的决赛，创造了历史。李娜让我们看到了什么是坚韧、什么是实力，很为中国人提气，用时髦的词叫“给力”，当然，李娜的成功不是偶然的，除了实力外，心理素质坚定很重要，同时，也必须有一点运气。我觉得，为什么中国在这几年，先后出了姚明、刘翔、丁俊晖、李娜？他们都成功地在欧洲人的传统赛事中发力，让西方人通过他们了解了中国人、中国文化和中国。这不得不谈起中国的体育改革。 与之鲜明对比的是，中国足球还是那个德行，亚洲二流，足球反腐风暴揭露了中国足球界的黑暗。 这似乎是一种矛盾，你说中国体育机制不好，为什么出了李娜、刘翔？你说中国体育机制好，为什么作为第一大运动的足球，日本、韩国都在发展，而中国在退步？而且腐败深入骨髓？有人说中国足球就是中国社会的缩影，虽有点偏激，但也不无道理。 深入思考，刘翔、丁俊晖、李娜都是个人赛事，姚明是在NBA里功成名就，而足球，是团队运动，而且根植在中国环境下，即使某一个人再强，也难以改变太多东西。 李娜的成功，也非一帆风顺，中国网球实施了改革，与国际接轨。在中国女子网球进行的职业化改革下，郑洁、晏紫、李娜和彭帅走上职业化道路：享受教练自主、奖金自主、参赛自主的充分自由，只需交纳8%－12%的个人收入，并无条件参加国家队赛事。她们的模式被媒体称作单飞，也被称为“中国网球职业化的开端”。于是，中国女子网球实现了飞跃，李娜更是接连在澳网和法网这2个重大赛事中打入决赛，创造奇迹。 李娜说得也很实在，打比赛就是为了赚钱，没有那么多为国争光的客套话，实在就是实在，成绩就是成绩，但的确成为了中国的一面旗帜，相当于中国的国家形象广告，她的价值有多少？不可估量！所谓职业化改革，其实很简单，就是认可了物质对人的刺激性。当然，个人也要有天赋，有毅力，心理过硬、技术一流。不管怎么说，李娜是中国体育改革、与世界接轨的一个成功代表。 为什么中国足球就不行，恐怕与改革不彻底、急功近利、足协管得过多有关，行政命令太多，不按经济规律做事，足协自己就是个大黑窝，中国足球哪里会有希望。中国足球肯定有天才，但是目前的这种体制培养不出来。而且中国足球的思路就是错误的，一味地学习欧美风格，想靠身体压制对方，结果培养了一批技术粗糙、动作粗野、缺少创造力的球员。 看来，思路决定出路，经济规律也同样适用于体育运动发展。 反观中国经济发展，我们有没有李娜式的企业呢？海尔、TCL都曾经想直接打入欧美市场，事实证明并不成功。国有企业不用讲了，大部分集中在垄断行业，很难成就大的跨国公司。民营企业，在中国的市场环境下，始终得不到强有力支持，我们要真正地成就几家跨国公司，是很难的。为了经济稳定和GDP增长，资金不断地向国有企业涌入，“铁公鸡——铁路、公路、基建”大干快上，高耗能产业改革缓慢，中国经济始终没有纳入正常轨道，我认为就跟政府不愿放权、干涉过多有关。不按经济规律做事，中国企业很难出“李娜”式的人物。 中国经济真正的崛起，不是靠国有垄断企业，更多的是靠一批拥有核心技术、拥有一流的品牌和管理的企业，当然，我们现在也很难把一家企业简单定义为国有或者民营，更多的应该是投资主体多元化，代表政府的国有企业、投资公司可以以参股的形式进行运作。政府的职能，要用在政策制定和行业监管上，对有前景的行业和企业要加大投资、给予支持，我相信，只有这样，中国经济才真正地与世界接轨，才能实现中国的真正崛起。