查看详情>> 第一部分　人力资源诊断策划 一、如何导入诊断 1．企业人把脉方式2．从贴近现况开始3．找到对号入座方法 二、诊断工作程序 1．诊断准备阶段2．主诊分析阶段3．实施改进阶段 三、诊断项目策划 1．议论文式结构2．诊断工作策动3．调研诊断计划 实例：某生产型企业人力资源诊断策划 第二部分　调研工作和沟通 一、调研和沟通方法 1．基层人员沟通2．执行人员沟通3．技术人员沟通4．中高层人员沟通 二、层级人员素质测试 1．基层人员素质测试2．管理人员素质测试 三、现职了解和调查 1．基层人员岗位查询2．管理人员职岗位查询3．各部门责任查询4．人事制度执行情况调查 实例：某五金制品企业调研工作和沟通 第三部分　人资管理资料查阅 一、人力资源使用信息 1．在册人数构成和人员变化2．组织架构和职责说明3．人员考勤和纪律执行情况 二、人力资源功能信息 1．生产量和品质检验2．作业规范文档和实施3．现场环境和劳动安全卫生 三、人力资源报酬信息 1．工资报酬和奖励2．人事考核和业绩评估3．调薪晋升制度及执行3．福利医疗保险及休假 四、人力资源动态信息 1．部门之间信息工作交流2．员工人际关系与沟通3．培训技能及考核4．文化和文体活动 实例：某制品公司人力资源资料查阅 第四部分　人力资源诊断方案 一、组织建设诊断 1．组织架构诊断2．人力规划诊断3．职位分析诊断4．人员配置诊断 二、薪酬成本诊断 1．薪酬体系诊断2．劳资成本诊断3．福利管理诊断4．招聘使用诊断 三、员工开发诊断 1．素质能力诊断2．技能培训诊断3．工作绩效诊断4．文化发展诊断 实例：某电声企业人力资源管理诊断 第五部分　人力资源数据分析 一、员工基础资料剖析 1．年龄结构2．男女比例3．户口所在地4．学历情况5．服务年限 二、人员动态管理分析 1．职位和岗位现状2．报酬执行方式3．人员进出和考勤统计4．人员晋升和奖罚 三、机制和制度调研分析 1．层次沟通汇总2．素质测试分析3．调研问题点击4．人事制度执行 实例：某印刷企业人力资源数据分析 第六部分　人力资源改进建议 一、整合方略和改进 1．把脉和改进契机2．调研和沟通改进3．诊断点对点改进 二、人力资源管理项建议 1．组织与部门结构（功能）2．职位分析与描述（定位）3．招聘与配置（匹配）4．培训与开发（激活）5．工作考评管理（绩效）6．劳动关系管理（协调）7．薪酬福利设计（基础）8．人事管理方法（程序）9．行政规章制度（规范）10．企业文化与传导（支持） 实例：某化纤企业人力资源十项改进阐析

查看详情>> 第一讲　素质第一　胜任第二 链接／中层是什么 一、经历等于能力吗 1.工作意识 思路：情景模拟与评鉴／实例：是否会帮的问题 2.开发为先 思路：能位对应与匹配／实例：一次来电的思考 二、找到关键胜任能力 1.考察因素 思路：着陆点在哪里／实操：组合的四项能力 2.适合的人 思路：该录取谁呢／实例：某企业招聘生产部主管 三、胜任能力源自素质力 1.素质力 思路：素质与能力的衡量／实操：检验的五个方面 2.人从众关系式 思路：企业人的组成特点／实操：图解与连接四式 第二讲　适用第一　能力第二 链接／中层职位是什么 一、用适合的人做恰当的事 1.尚大志，观小行 应用：选马的故事／实例：一次提拔的启示 2.山不在高,有仙则灵 应用：关注什么／实例: 招一名德才兼备的主管 二、关注能干者晋升程度 1.人往高处走 应用：逐级而上／实例：苏生经历的三个阶梯 2.机会和选择 应用：平衡思路／实例：业务主管邓生的无奈 三、打造你能力“三角锥” 1.如何突破 应用：一个实验情景／实操：漏斗原理校对 2.能干的事 应用：自我的镜子／实操：三种技能训练 第三讲　承担第一　执行第二 链接／中层管理是什么 一、职位三重角色 1.权责相应 校对：责任与角色:／实操：你的定位和承担 2.如何鉴辨 校对：担当最重要／实例: 某企业仓库月终盘点 二、找到工作的着陆点 1.实处在何处 校对：事不过三／实例：部门会议主管说多少 2.归因方法 校对：员工三种行为／实操：员工迟到的判别 三、在行为矫正中把握 1.多角度分析 校对：巧用三梭镜／实操：三种情形的纠正 2.过程与结果 校对：现状与改变／实例：如何降低错漏率 第四讲　方法第一　做事第二 链接／中层胜任力是什么 一、善用过程受控 1.控制与驾驭 方法：从哪里切入／实例：为何执行起来像赶鸭子 2.事半功倍 方法：何乐而不为／实操：善用丘比特之箭 二、五个关键问题 1.牵着鼻子 方法：两只蜘蛛的情景/实例:新产品返修率20% 2.思路和钥匙 方法：对号入座／实例：为何他们玩＂太极＂ 三、知行合一动力 1.平衡点 方法：三合一／实例：项目洽谈成功 2.参与管理 方法：不仅仅是过把瘾／实例：某制造厂扭亏为盈

查看详情>> 第一讲 统御力：三略（本略→战略→策略） 课程链接一/一个找钥匙的人 思考点：终极问题是什么问题/如何“大事”着眼 1、从一部原创著作谈起 2、资源线性与整合模式 3、立体组织与动态激活 工作坊： “哑铃式”构建运用/「驼峰型」构成特点与应用 实例一：用心良苦/一箭三雕的绝妙方法 实例二：一语相关/问老板「纯利」如何 课程分享：学员参与/一分为三的校对 第二讲 承接力：三策（策略→策划→策动） 课程链接二/一个定位跳的启发 思考点：发现不了问题是什么问题/如何“中事”入手 1、“腰鼓锥型”分析 2、轴承原理的动态掌控 3、找适合的人做恰当的事 工作坊：执行靠什么/你什么时候最快乐 实例一：无心睡眠/一位总经理的“感言” 实例二：无中生有/为何招一位超编经理 课程分享：学员参与/寻找客观的可能 第三讲 传导力：三动（策动→互动→行动） 课程链接三/登山活动的联想 思考点：解决不了问题是什么问题/如何“小事”达成 1、角度认知与责任镜子 2、要治病先找到病源 3、不仅仅是“过把瘾” 工作坊：如何设置满负荷的称量/ “漏斗”达成值 实例一：一举两得/向制度挑战的时候 实例二：从我做起/工作例会上的做秀 课程分享：学员参与/事不过三你说多少 第四讲　管治力：三态（心态→情态→状态） 课程链接四/如何过河去 思考点：重复出现问题是什么问题／如何“细节”到位 1、员工行为三种剖析 2、知行合一才是动力 3、如何带“带兵又带心” 工作坊：“丘比特”之箭／九字要诀 实例一： 牵着鼻子/产品返修率 实例二：事与愿违/执行像赶“鸭子” 课程分享：学员参与/描述一个满意度情态

查看详情>> 一、招聘管理与策动 1、内涵、作用和功能 技能：政策制定/当期管理和程序 实战：内外渠道分析/应聘者“蓄水池” 实例: 用人部门需求与评鉴 2、招聘原则和计划 技能：招聘的基本原则/招聘计划与编制 实战：如何链接工作分析/人岗匹配解读 实例:怎样编写计划书 3、招聘准备和实施 技能：招聘五项预备/有效实施四个步骤 实战：大海撤网/小河钓鱼/空白测试法 实例:怎样策划招聘广告 二、面试方法和技能 1、优化面试方式 技能：结构化程序/情景化角色/个人面试与沟通 实战：镜子影子//记叙文启示/面试问题表 实例:招客服文员的回放 2、面试几点注意 技能：岗位工作说明/到位时间确定 实战:职位认知和意愿问题/假设的合理性判断 实例:一个应聘者的问题 3、常用面试的方法 技能：笔试方法/心理测试/行为与态度 实战：如何/问、听、察、觉、析、判 实例: 招仓管员/设备员的情景面试 三、筛选与录用评估 1、甄选简历的方法 技能：分析简历结构/重点看客观内容 实战:职位技术和经验要求/审查简历的逻辑性 实例:应聘者期望薪酬的校对 2、人、职位、双向的标准 技能：淘汰式和补偿式/可变通的量度方法 实战：五项注意/标准五步曲/跨栏式体验 实例:生产主管的筛选回放 四、有效配置与分析 1、 要素有用的思考 技能：没有无用之人/如何创设可用的条件 实战：最适合干什么的人/六个要项 实例:如何发现其长处 2、能位对应的着陆 技能：一种米百种人/如何找到差异的长处 实战：能干什么的人/两个截然不同的结果 实例:找到关键胜任能力 3、 互补增值的衡量 技能：人有所长尺有所短/如何营造合力的优势 实战：配置到位的人/最长的能量射线 实例:如何体现1+1>2

查看详情>> 导入：价值链／活动成本和支持成本 一、人力获得成本分析与控制 链接：从企业人谈起 解读：人力获得成本的含义和特点 １、招聘成本 ２、甄选成本 ３、录用成本 ４、安置成本 工作坊：如何以开发为先／什么才是硬道理／寻找关键要素 实例分享1:适合的人／招聘主管的回放 实例分享2:为何不一样/两个新人的评鉴 二、人力开发成本分析与控制 链接：最长的能量射线 解读：人力开发成本含义和特点 １、入职培训成本 ２、在岗培训成本 ３、脱产培训成本 工作坊：首先端正什么／始发最重要/人岗匹配着陆 实例分享3:注重什么/一次大胆的尝试 实例分享4:现状和改变／如何以开发为先 三、人力使用成本分析与控制 链接：胜任与能干者＂积木＂ 解读：人力使用成本含义和特点 １、维持成本 ２、奖励成本 ３、调节成本 工作坊：人岗匹配着陆/支付薪酬的条件／价值衡量点 实例分享5:如何配套／薪酬整合模式 实例分享6:怎样设置/满负荷的称量 四、人力保障成本分析与控制 链接：愿望者的清单 解读：人力保障成本含义和特点 １、劳动保护成本 ２、健康保障成本 ３、社会保险成本 工作坊：责任和义务／人机与事物／有效性在哪里 实例分享7:直接和间接／支付并不对等 实例分享8:灵活性／员工申明书 五、人力流动成本分析与控制 链接：“腰鼓锥型”结构 解读：人力流动成本含义和特点 １、离职补偿成本 ２、离职前低效成本 ３、职位空缺成本 ４、岗位异动成本 工作坊：加载＂高姿态＂／有形与无形之损／“漏斗”称量 实例分享9: 如何决定／一次来电的思考 实例分享10：寻求对话/某职员的情景 六、人力成本控制新理念和方法 链接：人力成本与资本 解读：持续性和有效点 1、强化成本意识 2、成本效益理念 3、做到成本节约 4、争取成本避免 工作坊： “三智”思维／留人策略/知行合一文化 实例分享11：九要诀／“邱比特”运用 实例分享12：机会成本／意识与行动 注：加值赠送导师专著《HR动态诊断手册》之电子版“人力成本审核与诊断”工具资料。

查看详情>> 1.员工离职分析与应对策略一 分析：招聘工作不细致 （1）对任职条件和筛选欠明确 （2）录用工作简化把关不严 实例：企业招聘的环节问题 方法:改变宽进宽出把好进入关 （1）规范招聘和面试程序 （2）不同职级区别筛选 实例：某企业“ 招聘把关程序” 2.员工离职分析与应对策略二 分析:未能提供适合发展的机会 （1）企业规划与员工脱节 （2）未有合理而明晰的晋升机制 实例：一位HR 助师学员的心声…… 方法:尽可能为员工提供发展机会 （1）建立适合的晋升机制 （2）把个人职业和组织结合起来 实例：在某企业的调研简析 3.员工离职分析与应对策略三 分析：缺乏系统活力的企业文化 （1）缺乏良好的工作气氛 （2）沟通方式和共享的信息不多 实例：事与愿违的国庆活动 方法:强化企业文化建设 （1）以人岗合一为基础 （2）以知行合一为动力 实例：能动团队“ 三角锥” 4.员工离职分析与应对策略四 分析：员工认知模糊与培训失当 （1）岗位职责和操作不清晰 （2）欠缺为员工提供不断培训的机会 实例：某企业培训课程回放 方法:重视员工培训和培育 （1）建立技能考核和奖励方式 （2）培养特长员工竞技上岗 实例：对号入座的情景 5.员工离职分析与应对策略五 分析：员工对企业前景欠缺信心 （1）不了解企业发展的规划 （2）人际环境和上下级关系紧张 实例：某外资的企业问题回放 方法：建立良好的沟通机制 （1）内部刊物和提案平台 （2）策划适合文体活动 实例：“ 三个感受” 的策动 6.员工离职分析与应对策略六 分析：薪酬福利和奖惩机制不完善 （1）职级与薪级机制欠妥 （2）奖惩不明确或存在不公 实例：某企业的实例回放和分析 方法：合理薪酬和福利体系构建 （1）划分不同职级与薪级 （2）对应的福利待遇匹配 实例：某企业的实例分享和启示