查看详情>> 要素一：将人员与公司战略和运营结合起来 人员流程的第一个要素是它与公司在各阶段发展目标(包括为期 2 年以内的短期目标， 为期 2~5 年的中期目标，以及时间跨度为 5 年以上的长期目标)和运营计划目标之间存在着 的联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。 比如说有一家名 aqXYZ 的公司，它的主要业务是为飞机制造商提供零部件。根据新制 定的发展战略，公司将把自己的业务范围由零部件产品扩展到解决方案——包括那些能够挽 留客户，并同时带来一定收人的售后服务项目。它的目标还包括要争取到非航空业客户。为 了配合这项战略的实施，人员流程必须为公司配备一些掌握这些技能的新的人员组合。虽然 目前公司有很多人都是自己行业内的佼佼者，但为了执行新的战略，公司却不得不对自己的 领导团队进行重新评估，并聘请一些新的销售天才。哪些人的技能已经过时了呢?如何对工 程师进行培训，以使其能够适应新的岗位需求?培训需要多长时间?谁来负责? 一个组织当中总有一些目前表现比较优异的人但无法满足组织未来的发展需要，对这种 人员的确定是一个比较复杂的社会流程——准愿意告诉那些在当前岗位上表现出色的员工， “你不适合公司下一阶段的发展目标”呢?但这个流程是谁也无法逃避的，我们描述的这种 人员流程使得领导者不得不直面这个问题。 人员、战略和运营之间的结合还可以帮助组织发现自己在未来的一段时间里即将面对的 挑战。XYZ  公司需要对自己的供应链管理进行改进，对于一家准备向现有客户提供服务的 组织来说，这种改进是关键而必要的。为了完成这种改进，公司不仅需要聘请新的专业人才， 而且需要对售后服务部门进行改进，使其成为一个直接对公司总裁负责的部门，专注于新的 工作，并担负起新的责任。

查看详情>> 一天，我参加了一次铁路执行委员会举行的会议。这位 CEO 以一种非常温和、非常礼 貌的方式指出，为了满足公司下一阶段发展目标，琼斯的部门需要对其原有的部门进行大规模地重新调整。琼斯的反应让人感到惊讶，他骂骂咧咧，明确告诉这位 CEO，“这绝对不可 能。”琼斯之所以这样做，是因为他知道这位 CEO 是个非常温和的人，而且他相信董事会也 不会容许自己被解雇的。而且，琼斯相信，如果自己被解雇的话，整个公司马上就会陷入瘫 痪状态。但这位 CEO 这次没有继续自己的容忍政策，一个月后，琼斯被解雇了——整个公 司都松了一口气。随后，他的下属接替了他的工作，通过重新调整成本结构，该公司的股票 价格四年之内翻了一番。 像琼斯这样的执行官不仅扼杀了公司的活力，而且阻碍了个人的发展，是任何一位合格 的领导者都应该予以坚决抵制的。 一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今 后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平做出相应的行动规 划。从根本上来说，人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上： 与公司战略规划及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系。 通过不断改进(Continuous lmprovement)、继承深度分析(Succession Depth Analysis)和 减少挽留风险(Reducing RetentionRisk)，为公司提供完善的领导层培养渠道。 决定应当如何处理那些表现不佳的人员。 改变人力资源部门的任务和运营。

查看详情>> 显然，在这种情况下，欧洲最需要的是一位能通过一种泛欧洲战略并能够有力地将其付 诸实施的领导者。而且对于这位领导者来说，如果能在欧洲取得成功的话，他就将成为下届 公司总裁的最佳人选。所以公司对未来的这位欧洲事务领导者的要求非常明确：他或她必须 从深度和广度上对自己的行业有着足够的了解，而且必须能够随时感觉到外部变化，并及时 进行相应的战略调整以适应这些变化；他或她还必须能够迅速而深入地建立一个新的管理团 队，并立刻制定出一份行之有效的战略。从传统的角度来说，适合这个工作岗位的人选应当来自美国或者欧洲。根据当时的现实 情况，公司内部的人才储备库中并没有人能够满足所有这些条件。但随着讨论的不断深入， 一位来自发展中国家的领导者开始进人人们的视线：他目前担任公司该国分公司的总经理， 并在以往三年的工作中取得了出乎意料的业绩。在很多(如果不是大多数的话)公司里，人们 根本不会考虑到这个人——他们宁愿到公司外面聘请其他候选人，但经过 仔细考虑之后， 公司领导层还是决定让他来主管公司在欧洲的业务发展。结果表明，他在新的工作岗位上也 取得了巨大成功，而且到 2002 年的时候，他已经成为公司总裁的一个强有力的候选人。

查看详情>> 既然这个公司愿意投入 2．5 亿美元在印度尼西亚设立工厂，它为什么不首先采取措施 对当地的情况进行详细地了解呢?这位 CEO  理论上认为自己所需要的这位经理人员精通技 术细节，并且来自发展中国家，他认为这样的人一定能够处理好公司在另一个发展中国家的 业务，所以他就没有采取任何措施对这位经理人员的领导素质进行认真地了解。 显然，这位 CEO 的选择出了问题，其实这是一种非常普遍的现象。无论是要向海外扩 展还是要发起一个新的国内项目，大多数领导者都应该首先问自己这样几个基本的问题：应 当派谁来负责这个项目，他们有这个能力吗? 战略本身通常不会有太大问题，但由于没有选对人手，许多公司都没有品尝到最终胜利 的果实。在返回美国的时候，我建议这位 CEO 停止这笔投资。最终他也放弃了在印度尼西 亚继续发展的计划，将这家工厂搬到了另一个国家。 与这家公司截然相反的是另外一家总部位于美国的跨国公司。该公司在自己的领域里做 到了行业第三的位置，为股东带来了非常丰厚的回报；在过去的十年里，该公司的股票价格 几乎上涨了 25 个百分点。 1997 年，该公司出现了一次非常关键的人员选择问题。公司在欧洲的表现一直不能让 人满意。每个国家的分公司都有自己的战略，而公司的欧洲战略又是这些战略的一种非常不 成功的综合。由于没有能力实现欧洲各国分公司之间的联合，公司当时主管欧洲事务的 CEO 已经到了要退休的地步。

查看详情>> 拉姆：这种人员评估方式有时能给企业带来数以十亿计的损失。我就曾经听说过这样一 件事。几年前，一家市值 40 亿美元的化学公司的 CEO 投资 2．5 亿美元在印度尼西亚建了一座工厂。当时他正准备将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，建造这座工厂正 是他战略的一 部分。他把这项任务交给了他在巴西的一位工厂经理人员，这个人在巴西的 工作非常出色。2001 年早些时候，这位 CEO 给我打电话，告诉我：“你愿意去印度尼西亚 吗?我在那边的投资陷入了困境。你能帮我一下吗?”然后我就去了雅加达，到了那里之后， 我发现情况已经到了不可收拾的地步。由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定期限。那 位工厂经理无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧， 甚至都不能招聘到自己需要的人手。无论如何，工厂最终还是投产了，但他又卖不出自己生 产的产品。 显然，这位经理并不适合管理在印度尼西亚的业务。实际上，即使是在巴西(在印度尼 西亚表现得更为明显)，他也根本不懂得如何去执行一项计划。是的，他在巴西的工作非常 出色，但从根本上来说，他还是一名技术人员，而非职业经理人。他并不懂得如何处理公司 与客户和市场的关系，不懂得什么是明智的定价策略。他不懂得在一个国家里(如印度尼西 亚)如何去培养和维持与各级政府部门的关系。他无法进入当地的政治圈，但这是进人当地 市场的一个前提条件。他不能从全局上把握企业的经营要领，甚至不懂得如何去衡量一个企 业是盈利还是亏损，更不会去选择适当的人选。而且即便是在这种情况下，他和总部之间也 没有建立任何真正的接触——总部也没有派人去了解印度尼西亚的情况。公司的 20 名高级 执行官没有一个人去过印度尼西亚，即便是在度假的时候。所有的建议都是从一家美国的咨 询公司花钱买来的，对处理当地现实情况根本没有任何帮助。