查看详情>> 在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。 ——彼得.德鲁克 张城玮老师注释： 现代企业内部，绝大多数人认为，有部属的人就是管理者。德鲁克洞悉组织的核心管理目标后，对管理者有了两个补充性定义：担负贡献的责任和达成成果。大道从简，看似简单易懂的两个条件，却正是企业运营管理的核心，所有的管理者必要紧盯责任和成果，没有成果的管理者是没有资格称之为“管理者”的，对管理者而言，最大的不负责任就是对企业、对团队、对部属没有贡献。 德鲁克经典故事分享： 《卓有成效的管理者》一书中，有一个经典的小故事来诠释了管理者的角色定义，在故事中，有三个石匠，做着同一个工作，都在建一座教堂，问他们同样的问题：你在这里做什么？第一个石匠不悦地说：“你看到了吗？我正在凿石头，凿完这个我就可以回家了。”第二个石匠严肃地说：“你看到了吗，我正在建教堂，这是一份很辛苦的工作，但是酬劳很高。毕竟我有太太和四个小孩子，他们需要温饱。”第三个石匠会放下锤子，骄傲的指着教堂说：“你看到了吗，我正在做一件伟大的艺术品。” 这三个石匠，虽然做着同样的工作，但是他们对待工作的视野和态度却完全不同。同样的工作有人视为负担，有人视为谋生方式，而在第三个石匠看来确是他毕生追求的事情。显然，第三个石匠是很多人心目中的管理者，他的价值观、责任和他对工作成果的执着，能帮助他成为卓有成效的管理者。 学习方法和工具： 1、推荐一本好书：《卓有成效的管理者》--- 现代管理学之父的经典之作，全世界管理者必看的管理书籍！学习管理者的角色、定位、核心内涵。 2、看电影、学管理思维：《兵临城下》、《时尚女魔头》--- 管理者的角色定位与职场修养。 3、与张老师分享互动：你可以关注平台“bill-zcw”回复相关内容和张老师进行互动。 关于职业化管理者的心态的提问： 常常有朋友问我：张老师，我们要怎样才能高效的工作？才能没有职业倦怠？有没有一种切实可行的方法马上帮我们调整好工作激情？我会告诉他们，持续有效的工作激情有两个核心要素：第一，你能把个人兴趣爱好与工作成果做到连接（象第三个石匠那样），你的工作激情能持续点燃。第二，学会修养自己、享受工作的乐趣。其实，不管是工作中还是生活中，我们所感知的“苦”，都仅仅是源自于我们的心理认知，不是事实。只有你把它当成事实的时候，它才会真切的影响你。

查看详情>> 善用“故事”传播“理念”的案例来说，我先说说奥巴马——奥巴马总统非常善于演讲。涉足政坛的奥巴马在短短十年内就登上了总统的宝座，他给民众传播的信息为何有如此的说服力？简而言之，那就是“共感”。奥巴马所传播的信息超越了年龄、价值观、人种和国家，并深深地渗透到生活当中。2008年奥巴马竞选美国总统时，发表了一篇获胜演说词。下面我们就以这篇演说词为例，进行分析。这篇演说中他并没有讲述自己的故事，而是讲述了一个106岁高龄的黑人女性——安·库伯的故事。 故事说道——“她生于黑暗的奴隶时代，那时候没有汽车，也没有飞机。当时她不能投票，因为——她的性别肤色。“而今晚，我想她一个世纪的经历——心痛与希望、抗争与进步，一次次失败和逆流而上都在证明：我们做得到。“每一次女性的声音被压制，梦想被摧残，她都看到她们再次站起来，行使自己的权利。我们做得到。“……今年，在这次选举中，她伸出手指在屏幕上按了下去，她投出了自己的一票。因为这106年的光明与黑暗，她很清楚美国应该如何转变。我们做得到。”在一个研讨会上，笔者看了奥巴马的获胜演说词，并探讨了该演说的魅力。最终，得出了下面的结论。 ·反复强调“转变”“我们做得到”这几个关键字，使之深入人心。 ·将美国百年历史与女性命运的变化相比较，使选民更容易理解并且接受他的“变化”和“是的，我们可以”这样的思想。 ·奥巴马没有从难以捉摸的政治话题切入，而是以一位女性（安·库伯）的亲身经历为切入点，使人感到亲切，更能被选民所接受。 而该故事的主人公也是经历了民权运动、世界经济危机、二战等重大灾难。她是见证美国历史的“活化石”。奥巴马将安·库伯的个人命运和美国历史相结合，并通过这种方式传播了自己的理念：美国在“转变（CHANGE）”和“我们做得到（YES,WECAN）”。奥巴马之所以选择安·库伯为故事主人公，是因为她的经历和他想传播的信息有密切的“交接点”。 这个故事也是沿袭着“基本型”的模式。史蒂夫·乔布斯讲述的是自己的故事，奥巴马讲述的是他人的故事。它们都唤起了听众的“共感”。奥巴马演讲的魅力在于，他多次巧妙地利用故事的形式进行演讲，再加上庄重的态度、自信的神情以及抑扬顿挫的男中音等。但是在诸多要素里面，最具有奥巴马特征的还是他能够以故事的形式，激发不同人之间的“共感”。实际上，在选举中期，奥巴马就曾根据自身的经验或普通百姓的经验发表演讲，以此探讨国内各种政治问题。 领导者用故事成功传导了企业文化。发现成功的故事有四个鲜明特色：目标、故事、人、鼓动力。良好的故事通常包括独特的组织目标、企业的发展历史和市场中的角色，同时需要恰当的人讲给合适的听众，良好的鼓动能力通常比图1中的其他类型更能强化企业文化和引导员工行为。 通过讲故事来传导企业文化，第一条基本原则就是要确立一个独特的目标，鼓励和培养某种特定的行为并使企业文化信条深入人心。它必须是一个计划的过程，即一个战略。在部落里，巫师是任何部落中至关重要的人物，他们的角色就是故事讲述者。记住，巫师并不是精确地叙述历史，而是通过讲故事来引导和影响人的行为，故事会根据不同的文化背景而修改。 克莱赫尔很会讲故事，他会观察听众的反馈而不断更新故事的内容，根据他希望的反馈来讲述故事，我们听过后都没有忘记。也许，赫伯就是西南航空的巫师，他讲过的故事不断被重述并最终使西南航空的企业文化深入人心。克莱赫尔的许多故事都在讲述西南航空在客户服务方面的贡献。 例如一名登机检票员陪同老人飞行，确保老人安全到达目的地的故事。故事带来的效果是，当另一位西南航空的员工遇到相似情况时，他就会像故事中的检票员一样行事。更理想的情况下，故事不仅会有效传达给在场听众，还会通过各级经理和口口相传成为公司企业文化的一部分。 故事必须是真实的吗？当然啦！那么，讲故事中需要一些修饰和变化吗？这同样是毫无疑问的。故事需要一些幽默的作料吗？是的，因为欢笑会使听众记住故事并吸引更多的人去重新讲述它。像史诗的代代相传一样，企业的故事会脱离最初讲述者的控制，成为企业文化的一部分。因此，一个有效的故事必须具有明确的目标，并在后续传播的修改中很好地存活下来。 毫无疑问，故事越棒，影响力就越大。但并不是只有那些有天赋的人才适合讲故事，根据的研究，每个人都可以而且应该成为讲故事的人。尽管如此，那些具有个人魅力和描绘形象故事能力的人，最终将成为企业文化的梦想家和领导者。听众无疑是讲故事过程中最困难的部分，尤其是在一些缺乏富有远见领导力的公司，多么精彩的故事都可能失去效果。一项研究证实了这种现象的普遍存在，400名受访的经理和专业人士中，有三分之二认为自己公司的领导对本公司的目标、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人认为他们的领导者不能激励员工成功地完成企业目标。 对于这些企业的领导者来说，更迫切需要富于力量和说服力的传播方式。“招聘是获得胜任创造性工作员工的核心环节，面试中问一些例如‘告诉我在上一份工作中你感觉破坏规则最痛快的时刻’，或讲一个你感受到职责召唤的时刻’这样的问题是非常有效的。” 在MCI公司，讲故事已经成为企业文化的一部分。老员工愿意讲故事，新员工也愿意听故事。在招聘和学习企业文化的过程中，就会选出那些忠于领导者目标并有利于提升企业文化的个人。认为：“领导者创造企业文化，反过来，企业文化又培养出下一代的领导者。”这种文化的传递在西南航空非常明显，克莱赫尔的理念在他退休后依然得到了支持和传承，西南航空创造了一个巫师团队，通过编织一张紧密的企业文化网让人永远铭记。 如果不能传达一种特定的召唤，故事将与一般的娱乐八卦毫无区别。讲故事是让人理解你的想法的最好方式，远比简单地告诉员工客户服务是何等重要有效得多。当所讲的故事与听众发生情感交流的时候，它就成为一种召唤。 根据调研，大多数北欧和北美的企业文化与员工的感受关联很小，尽管人们的确具有情感。成功的演讲者会有意识地鼓动听众，讲故事的技巧越好，听众越容易建设性地吸收情感内容。像军事指挥官在战前激励部队，或教练在赛前点燃运动队的激情一样，商业领导者也可以通过感性鼓舞来激发员工。 我们没有要求员工缩减工作时间或减薪，没有因9·11事件丢掉工作或者减少薪水的人，会讲出许多诸如买房、结婚、送孩子上大学等愿望，表达有工作赚钱对他们何等重要。”这样的故事会世代流传，并最终成为公司文化的一部分。公司领导者通过公平和仁爱的长期鼓舞来抚慰员工，将上述价值固化在企业文化当中。是否有能力传达愿景并激发员工的行动，是转型领导者的关键素质。根据研究，每个领导者都需要有一种独特的声音：伟大的领导者经常通过讲故事来传递信息，使大家团结也成为了组织共同知识的一部分。 罗纳德·里根总统对这种能力作出了很好的诠释。在1984年的运动中，他通过不断重复美国人被税收重创的故事，成功支持了一项基础税收改革的计划。这个策略很奏效：选民接受了他关于美国人民抗税历史的故事，也接受了他提出的方案。 最终里根以压倒性的优势赢得了选举，使得改革方案在反对党控制的国会下获得通过。有很多领导者不能有效传达自己的想法，甚至将故事通过一个不熟悉也令人不舒服的媒介传播。根据调研，太多的时候，领导者迷失在公关传播部门所提供的服饰、PPT课件、备忘录和夸张的公文中。 讲故事是一种人们在家庭和社会环境中不断练习而形成的技巧，很多人认为很难在工作中通过雇佣来获得这种能力。然而，企业里很多人接受做报告和演示训练，却很少有公司设立了讲故事训练的职位。即便通过训练和实践，也只有很少的领导者能具备像里根、克莱赫尔或麦高安一样的先天能力和人格魅力，但这种说服和影响的战略和技术都是可以通过雇佣获得的。

查看详情>> 如果一个员工的思想不对，那么这个员工学历再高，能力再强，也不可能成为一个好员工。因为一个人的思维会决定一个人的行为，一个人的想法会决定一个人的做法。所以企业招聘员工最重要不是看员工的学历、年龄、经验、身高、长相，而是看这个员工是否有一个好的思想观念。 那么，什么样的思想才是好思想呢？看一个员工是否好思想，最重要的一点就是看他是否能站在企业的角度，老板角度思考问题。如果一个员工处处能为企业着想，为老板着想，那么即使这个员工只有初中学历，也一样可以成为一个好员工。 特别是在这个浮躁的社会，大家都在急功近利追求自己的回报，有多少个人还在为对方着想啊！如果人人都强调个人的利益，而忽视团队或企业的利益，那么这个企业还能发展吗？ 为什么现在很多大学生不受企业欢迎，不是企业真的不要人，而是企业害怕那些一进企业，还没有为企业立下半点功劳，就在跟企业老板谈利益，谈回报的人。虽然大学生读了很多书，有知识，有文化，但是这不能足已证明大学生就很有能力，能为企业创造业绩啊。老板在没有看到你的成绩之前，凭什么给你那么高的薪资待遇呢？ 一个要成长，要成功就千万别计较，人生的成功在于一生，而不在于一时。为什么有人打工一辈子还是打工仔，而有人打工几年当上了老板。其实，影响一个人能否当老板，关键要点不在于学历的高低，不在于工作时间的长短，而在于这个员工是否有老板的思维观念。一个员工看得是一个月的收获，一个经理看得是一年的收获，一个老板看得是一生的收获。一个人能看多远，决定了你能成就多少。越是计较眼前得失的人越不会成长，成功。人生的成功必须遵循因为定律。要想成功必须先沉淀，要想出气必须先受气，要想抬头必须先低头，要想出头必须先埋头，要想得到收获必须付出代价，可是大多数人却不愿意这样做，当然也就与成功无缘。 虽然这些是最基本的道理，但是往往很多员工就没有弄明白。他们一到公司上班，不是在想着如何为公司创造价值，创造财富，而是想着我这个月工资是多少，多久放假，几点下班等等。如果一个员工以一个打工仔的思维方式在应付工作，那么这个员工学历再高，工作时间再长也不见得会有多少出息。因为老板不欣赏打工者思想的员工，对于一个不关心企业利益，不控制企业成本，不提高企业效益，不承担企业责任，不关心企业前景的员工，那么你是没有晋升机会的。所以好员工必须有好思想，你需要用老板的思维方式从事你的工作。 同样的道理，即使你是一个低学历的新员工，如果你以主人的心态思考问题，随时为老板出谋划策，排忧解难，那么有一天企业有什么好的发展机会，老板第一个想到的就是你。因为人都是相互帮助的，越是为老板着想的员工越能得到老板的重用，越是自私自利的员工越得不到老板的认可或提拔。多劳多得，少劳少得，不劳不得，舍不得，得不到，这是最基本的做人道理。然而，有太多的员工就是做不到，他们一天到晚就是在工作计较，在报酬上比较。总认为全公司人都占便宜，就是他吃亏，所以这种员工工作不愿意付出，不愿意贡献，他们害怕自己的付出得不到回报。可是，越不付出越没有回报，越没有回报，他越不想付出。恶性循环的结果就是自己最后被企业淘汰，被市场淘汰。 因此，今天的求职者，他们之所以失业，不是他们能力不行，而是思想不对。 员工根本没有站在老板的角度考虑问题，老板凭什么要你吗？因为企业不做慈善，他们没有养你的义务。一个新员工，虽然你的学历很高，在没有为企业创造业绩前，你凭什么要高薪啊！你不承担责任，凭什么要老板给你发无责任底薪啊！如果你对自己的目标都没有信心完成，老板又怎么放心用你呢？所以这就是很多大学生找不到工作，老板招不到员工的原因。大学生要求老板先付出，再工作。老板要求员工先创造价值，再支付报酬。 当然，根据市场经济的原理，老板的做法是对的。可是有太多的员工就是不讲道理，因为他们根本不想对结果负责任，所以导致老板不敢用。因为老板是需要对客户的结果负责任。如果客户对结果不满意，他们是可以拒绝付款。可是，员工可以对结果不负责任，却找老板要工资。如果企业招聘一群不负责的员工，那么不仅企业不会发展，甚至会拖垮企业，所以老板宁可缺人也不敢随便招人。这就是现在一边用工荒，一边求职难的原因。因为老板和员工的思想不一样，他们必须对客户负责任，否则企业无法生存。

查看详情>> 长期以来，企业关注得较多的是员工的身体健康，而对心理健康问题有所忽视，对职业心理保健投入很少。但是近年来，随着全球化竞争时代的到来，人们的工作、生活节奏越来越快，数字时代大量信息的冲击、人口爆炸带来的严峻就业形势、生态环境的恶化、林林总总的诱惑和选择，对职业发展和企业前景的疑惑、未来社会政治经济发展预期的不确定性，都使劳动者的心理健康问题凸显出来。心理亚健康、不健康的状况越来越困扰着企业的员工，压抑、抑郁、焦虑、烦躁、苦闷、不满、失眠、恐惧、无助、痛苦等不良的心理反应像幽灵一样时时困扰着上至管理层、下至普通员工的心，严重时它可以使得企业停滞不前，在严重的“内耗”中走向灭亡。在这种情势下，员工心理健康问题引起了越来越多企业管理者的重视，员工的心理保健工作已经迫在眉睫。 情绪劳动者时刻进行着情感强化和情感置换的过程：一方面要增强自己和服务对象之间的亲密感，把陌生的服务对象想象成自己的朋友和亲人，对待他们像对待自己的亲人一样；另一方面，则要隐藏起自己的真实情感，正确表达企业需要的情感。即使员工不喜欢甚至讨厌某个人，但一旦这个人成为自己的服务对象，仍然要流露出高兴快乐的表情。在这种情况下，员工长时间压抑自己的真情实感，很可能出现一些不良的后果，主要表现在情感耗竭、去人格化和工作满意度降低三个方面。 情感耗竭是指情绪劳动者由于角色负担过重、角色冲突强烈等问题而心情烦闷，甚至长期精神压抑，感觉自己已经被“掏空”，无法再继续付出的状态。这在医护人员的情绪劳动中出现的频率相当高。 去人格化是指在需要投入的情绪劳动频率过高、持续时间较长的服务中，情绪劳动者容易将服务对象当作一个需要服务的物体而不是活生生的人来看待。此时，情绪劳动者的情感表达也因此而成为一种程序化的无意识反应，他们表面上所表现出来的情感反应与内心的实际感受完全分离，他们的微笑和热情都只是为了完成份内工作而做出的一种机械动作。 过度的情绪劳动还会降低服务人员的工作满意度，表现在对工作没有劲头，提不起精神，离职倾向明显等。 除此以外，社会学家和心理学家在研究了快餐店、航空公司、银行、酒店、医院等行业从事服务工作的员工后，发现情绪劳动者在进行角色转换过程中还存在以下问题： （1）角色混淆。长期从事情绪劳动的员工要按照企业要求，掩藏个人真实情绪进行角色转换，他们可能分不清楚哪些情感是属于自己的情感，哪些情感是与工作相关的情感。如餐馆服务人员在与顾客交往过程中，始终保持友善的微笑、愉快的心情，镇定的应付突发事件和尴尬局面。在他们下班以后，他们可能仍然分不清哪一份情感是与工作相关的，哪一份情感是他们自己真实的情感。他们甚至说不清自己的真实感受，或者总感觉自己的情感不是特别的真实。长此以往，员工就会感到工作压力或对工作产生厌倦。 （2）角色冲突。服务性行业常常有许多明文规定的制度和情感服务条例来规范员工的言行举止，员工为了更好的履行这些规则往往会将它内化为个人的行为准则。在员工下班后，如果不能及时转换角色，就会导致工作状态下和生活状态下的角色冲突。银行出纳的工作繁忙而紧张，排队等候的顾客经常对他们言语粗暴，因此银行出纳在8小时工作中始终处于极度消极的情感状态。下班后，如果他们能及时调整工作上压抑紧张的情绪，在轻松祥和的家庭氛围中保持积极的心态，就可以在相当程度上减少对心理健康的损害；如果不能，就会把消极情绪带回家，影响家庭的和睦。 （3）角色分离。为了给客户提供个性化的服务，企业往往要求员工与顾客之间建立一种“虚拟关系”，增进相互之间的亲密程度，建立顾客对企业的信任感和归宿感。然而，长时间高强度的情绪劳动可能导致与企业期望相反的效果——员工的工作角色与其自身的感受出现分离与脱节，员工不能表现自己的真实情感，使得顾客体会到的只是一种职业化的服务，而不是一种自发内心的关怀。

查看详情>> 一、管理实务问题 “我们在实际工作中经常面临人性化和制度化之间的矛盾冲突，什么时候应该坚持原则，什么情况下应该运用灵活性？在工作中怎么样才能做到既坚持原则而又不失灵活性？有什么工作技巧，如何自我提升？” 类似的困惑和疑问，在咨询业务和培训工作中，是经常会被企业的经理们问到的问题。 二、问题本质分析 如何正确处理工作中人性化和制度化之间的矛盾，首先需要从两个维度了解问题的本质：1.从管理者的角度，是如何运用自己的感性和理性的问题；2.从管理的对象和工作性质上看，是如何处理“人”和“事”之间的冲突的问题，在领导行为上表现为对人的关心和对事的关心。其实这是一个管理的本源问题，在管理方格、支持关系、情境领导等很多行为科学和领导理论中，都是从这两个维度来研究和分析领导行为的。 管理方格理论从“关心人员”和“关心工作”两个维度，依据领导者对两者的关系程度，把领导行为分为五种典型的管理类型：（1）贫乏型管理，是一种既不关心工作，也不关心人员的管理方式；（2）权威型管理，是一种一心扑在工作上，但忽略对人的关心的管理方式；（3）乡村俱乐部型管理，是一种对人非常关心、注重关系，但是忽视工作的管理方式；（4）中庸型管理，是介于权威型和乡村俱乐部型之间，寻求妥协和权宜、缺乏主动和创新的管理方式；（5）团队型管理，是一种实现个人与组织、工作与情感高度和谐的管理方式，是最成功的管理方式。 在团队型管理方式下，领导者既善于运用人性化方式，最大限度体现对员工的关心，又能把握好理性和原则，最大限度体现对工作的关心，在团队和谐的氛围中顺利完成团队的工作任务，实现组织的目标。 三、思维技巧 没有原则的灵活叫圆滑，没有灵活的坚持原则叫僵化；偏执于理性叫冷酷无情，一切都讲人性和感情叫没有职守。那么，在面对实际工作和解决管理问题时，如何平衡它们之间的关系，恰当运用自己的工作技巧呢？依据对以上问题的本质分析，管理者需要修炼以下解决问题的思维技巧： 1. 以“对人的关心”为主的工作，必须坚持人性化和灵活性。人是有感情和情绪的，正如梅奥所言，“人的问题要求人性地解决”，如果完全理性和原则化，必然会把人机器化，进而破坏人生的价值和意义。以人为中心的工作，须遵循的工作准则是：（1）明确工作角色和工作职能。工作角色清楚了，才有工作归属感；工作职能和目标明确了，才能激发员工的成就感，这是建立工作关系的基础。（2）增进工作关系的和谐；（3）增进员工的职业幸福感。 2.以“对事情的关心”为主的工作，必须坚持理性和原则性。以事为中心的工作，应遵循的工作准则是：（1）目标有效；（2）方法有效；（3）执行有效。 管理大师彼得﹒德鲁克在《卓有成效的管理者》提出了管理者的五项有效性修炼：时间有效、目标有效、用人有效、决策有效、工作过程有效，五个有效性既是对“做人”的修炼，也是对“做事”的修炼。处理好感性与理性、原则性和灵活性、做人与做事之间的关系，是一种管理技巧和领导艺术。管理者对任何技巧和艺术的运用，都是建立在自身心理素质和思维模式基础上的，因此，管理者的自我管理和自我修炼是提升领导艺术的根本。 四、管理运用示例 1.在团队建设中，团队关系的建立和增强团队凝聚力是团队有效工作的前提，做好这方面的工作必须以“人”和“关系”为中心，充分遵循人性的规律，明确团队领导和成员角色，建立优势互补、感情和谐的团队关系，调动和激发团队成员的归属感、工作意愿和主动性等情感因素。 在实现团队目标的过程中，领导者必须放下人的因素和顾虑，以“事情”和“工作”为中心，遵循做事的规律，明确团队目标并达成共识，采取有效的途径、方法和工具，要求团队成员严格执行团队制度和纪律，协作执行完成团队的目标。 2.在绩效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人为中心的工作，考核的目的是改进工作行为，而不应该是奖惩，所以必须遵循人性化原则，给员工以积极的反馈、评价和改进建议。 年度绩效考核是以“事情”和“目标”为中心的工作，必须坚持理性和遵循原则性，维护制度的严肃性。在制度面前，任何的人性化和灵活性都会破坏一个公司的执行文化。 很多公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来，这样做的结果势必导致管理工作的短期化和员工行为利益化，更破坏了组织与团队的和谐关系，索尼公司曾经因“绩效主义”而一度走向衰败就是典型例证。为了实行绩效管理，索尼公司成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。面对当年索尼公司的衰败趋势，索尼的前常务董事天外伺郎说：“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。”所以他认为“是绩效主义害了索尼”。 目前很多企业的绩效管理都是失败的，并不是因为绩效管理本身不好，而是因为没有认清管理的本质，用做事和绩效来衡量一切，远离了对人的关心。 3.再比如，在社会管理中，胡锦涛总书记提出了加强和创新社会管理的七项重点任务，其中，协调社会关系和规范社会行为的工作，是以人为主，需要遵循人性的规律；解决社会问题和化解社会矛盾等，是以事为主，遵循办事的规律。 好的管理者应该善于把握感性和理性两种工作情绪，运用好对人的高度关心和对事的高度关心两种领导行为，平衡原则性和灵活性两种工作技巧，逐步实现团队型管理，这是最高的领导艺术。