查看详情>> 第一讲：管理者的角色认知 一、管理者角色的三个维度 1、管理者的角色种种 2、作为下属的管理者 3、作为平级的管理者 4、作为上级的管理者 5、管理者的角色转换 现场演练：管理者的角色定位 第二讲：绩效辅导 一、绩效管理与目标管理  1、绩效考核与绩效管理 2、绩效目标的四大来源 3、制定目标的五大原则 4、目标管理的五大工具 二、绩效辅导的基本知识 1、什么是绩效辅导 2、绩效辅导的理念 3、绩效辅导中角色—教练 4、绩效幅度的关键技术 4.1绩效辅导改进计划 4.2工作绩效改进方案 4.3 绩效辅导关键技术 （1）辅导员工的五大办法 （2）辅导员工的五个步骤 （3）辅导员工的八个要点 （4）辅导员工的四个方法  案例分享：视频案例分析 现场演练：绩效辅导关键技巧的应用 （5） 辅导员工的四个策略 5、绩效辅导沟通五步法 5.1维护自尊，加强自信 5.2仔细聆听，善意回应 5.3激发思考，鼓励参与 5.4分享观点，传情达理 5.5给予支持，鼓励承担 现场演练：绩效辅导五步法的掌握与应用 第三讲：激励技巧 一、激励意识与理念 1、什么是激励 2、激励的两大功能   二、激励理论应用 1、需求层次理论应用 2、双因素理论应用 3、期望理论应用 三、物质激励方法 1、长期激励：股权、期权与分红 2、短期激励：工资、奖金与红包 四、非物质激励的十大方法  1、 愿景激励—希望与愿景乃生存之本 2、 赞美激励—及时表扬肯定员工价值 3、荣誉激励—特别的爱给特别的员工 4、正面激励—扬他人之长避他人之短 5、晋升激励—构建多元化的晋升通道 6、情感激励—激活情感因子内驱激励 7、培训激励—提升员工的长期生存力 8、竞争激励—充分释放员工的内驱力 9、授权激励—给予平台委于重任机会 10、传统文化激励—“吃喝娱乐”和谐团队 第四讲：总结回顾

查看详情>> 第一讲：导入篇——洞察绩效管理的本质 思路决定出路，高度决定速度。要想快速提升绩效管理能力，最关键的是梳理正确的思考模式，从战略的角度去领悟绩效管理。 一、企业为什么要实行绩效管理 二、老板、经理、员工对绩效考核的困惑 三、绩效管理的难点在哪里? 案例分析：立新公司的绩效管理问题在哪里? 四、突破绩效管理的六大误区 五、绩效管理能解决企业两大关键成功要素：战略+执行 第二讲：工具篇——倍增绩效的四大利器 工具善其事，必先利其器。能够熟练掌握并应用绩效管理的核心工具，是管理者的必备能力。而工具的选择至关重要，因为正确的工具，才能产生正确的效果。 一、关键绩效指标—KPI 1、KPI的本质作用 2、KPI的五个层面 3、KPI的六个要素 4、用CSF提炼KPI 二、战略地图 1、绘制战略地图的三大好处 2、如何分析与确定组织战略 3、如何绘制组织的战略地图 1)财务维度：实现财务目标的两种方式 2）客户维度：四种通用客户价值战略 3）内部流程维度：四个核心运营流程 4）学习成长维度：三个无形资本 案例分析：某制造型企业战略地图 实操演练：现场描绘企业战略地图 三、平衡计分卡—BSC 1、平衡计分卡的内在逻辑 2、用平衡计分卡管理战略 3、平衡积分卡四维度解析 4、基于平衡积分卡构建组织层级的绩效目标体系 案例分析：某上市公司如何利用BSC改善提升绩效 四、胜任能力模型 1、为何要引入员工胜任能力模型 1)绩效和胜任能力的内在联系 2)好的员工和一般的员工有何区别 3)企业的核心竞争力和胜任能力模型 4)员工胜任能力对业绩影响的调查研究 2、什么是员工胜任能力模型 1)员工胜任能力模型的定义 2)冰山理论-素质包含的内容 3)不同种类的员工胜任能力模型 4)著名公司员工素质模型的实例 3、构建实现战略目标所需的胜任素质 1)寻找实现企业高绩效的DNA 2)根据企业发展阶段、战略规划和企业文化识别核心能力 3)基于平衡计分卡的四个衡量维度，破解企业的胜任能力密码 第三讲：系统篇——全维度绩效管理体系 提升绩效管理的境界，不在于掌握某个工具，某个方法，而是要学会构建一个完整的基于战略的绩效管理体系，这样的绩效管理才能真正对企业发展起到支持与促进作用。 一、绩效管理的三大核心维度 1、组织层：组织绩效的三大核心组件： 1)战略：使命+愿景+目标+指标 2)文化：价值观+制度+规范 3)行动：计划+周期+节点 2、管理层：管理层绩效的五项能力： 1)聚焦战略：资源放大镜 2)有效决策：做正确的事 3)善用优势：用正确的人 4)培养下属：打造接班人 5)激励人心：引发心动力 3、员工层：高绩效员工的三大驱动要素 1)目标要素：知道自己做什么 2)动力要素：有意愿全力以赴 3)能力要素：有资本达成结果 二、全维度绩效管理的六大步骤： 1、绩效组织与流程——搭班子、明职责、定制度 1)组织管理 2)责任落实 3)制度先行 2、目标分解落地——千斤重担需要人人挑 1)如何将组织目标分解为部门目标 2)如何将部门目标分解成员工个人目标 3)自上而下指标分解过程的注意事项 4)如何设计定量的关键绩效指标 5)如何运用胜任能力设计定性绩效指标 6)如何精确描述指标的含义(KPI辞典) 7)如何设计绩效指标的权重 8)如何设计绩效指标的目标值 9)如何设计绩效指标的评分方法 案例分析：某科技企业的绩效指标设计 实操演练：针对某个岗位设计关键绩效指标 3、绩效过程管理——绩效不“考“出来的，而是“管”出来的 1)如何通过“日清表”“123工作表”让员工学会自我控制; 2)管理者如何提供“绩效进度看板”“工作任务表”进行过程管理 3)主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制 4)绩效指导关注的基本问题和具体内容 5)绩效指导的最佳时机与技巧 角色扮演：对这样的下属你应该如何进行绩效指导 4、绩效考核与评估——用事实说话 1)绩效评估的八大原则 2)绩效评估的三个阶段 3)如何确保绩效数据的客观 4)如何对工作进度进行评估 5)如何对定性指标—胜任素质进行评估 6)绩效评估常见的误区及规避措施 5、绩效结果的运用——激励，让员工与企业共进退 1)绩效考核结果如何分等级 2)个人绩效如何跟公司绩效、部门绩效相关联 3)如何设计合理的绩效工资比例 4)考核结果如何跟员工利益挂钩 5)绩效结果如何应用于员工职业发展 6、绩效改进讨论与行动计划——沟通，让绩效更简单 1)绩效改进讨论的准备工作 2)评估当前完成既定目标的进展情况 3)评估员工完成目标过程中所显示出来的胜任素质 4)评估员工为达到个人发展目标而取得的进步和阻碍 5)协助员工制定改善绩效的行动目标 6)和员工一起制定切实可行的行动计划 第四讲：实践篇——发挥绩效管理的威力 学习的关键在于应用，能力的提升在于实践。管理者只有通过实际操作，才能真正掌握绩效的精髓，同时，只有让绩效管理在企业内部落地生根，才能最终体现绩效对企业发展的战略意义。 一、立体式绩效管理的四个阶段 1、宣导阶段 2、试点阶段 3、扩展阶段 4、固化阶段 二、形成绩效管理的三大共同体 1、利益共同体：你好我好大家好的机制 2、事业共同体：目标你中有我我中有你 3、命运共同体：团队成长才有个人成长

查看详情>> 第一讲：有的放矢-目标管理理念 案例导入：企业之树常青的源泉…… 一、什么是目标？有的放矢的重要性! 1、目标要看得见 2、目标要摸得到 3、目标要想得到 二、企业的目标设定？ 1、经济利益 2、社会责任 3、员工收益 4、客户利益 5、四维结果的动态平衡理论 三、目标管理解析？ 1、目标管理的实质 2、目标管理的意义 3、目标管理特点 四、设定目标的步骤及原则 1、注重系统方法 2、强调员工参与 3、强调团队合作 4、符合SMART原则 5、目标的七个步骤 五、目标设定是开始不是结束 第二讲：庖丁解牛--绩效概念与模型 从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别 一、绩效考核与绩效管理的概念解析？ 1、绩效是什么 2、考核是什么 3、绩效考核误区 4、绩效管理与绩效考核区别 二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 三、绩效考核与管理的困惑？ 4、绩效管理目标的设置方向？ 5、企业的绩效目标在何方？ 第三讲：高屋建瓴—企业绩效目标的分解 引入绩效考核的思考…… 一、职责分清，以达共赢； 1、公司领导给支持和战略 2、直线经理的5个角色定位 3、人力资源部监督和指导作用 二、做正确的事—绩效管理目标体系建设 1、确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念 2、明确怎样达致目标的过程，战略地图： 3、自上而下的目标分解法 4、企业绩效管理系统图分析 5、层层分解及实施流程任务矩阵、 6、绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法、 三、正确的做事—绩效管理实施流程 1、指标分解KPI设计思路与平衡积分法 2、战略导向绩效管理目标分解的现实意义 第四讲：循序渐进—绩效指标分解实施方法 一、KPI指标分解设定方法 1、绩效量化的八因素 2、常用计算方式的种类 3、界定指标项目内涵 4、确定绩效项目目标 5、确定绩效项目权重配分 6、 制定指标的评分规则 7、考核项目的三个维度定位数据来源 8、区分绩效考核周期 9、绩效考核指标设定实操演练。 二、KPI设计思路与平衡积分卡指标分解 第五讲：正本清源- 绩效管理问题探讨 常见绩效管理实施的问题分析和对策？ 1、理解失误：能位错论，聚焦绩效 2、面面俱到：贪大求全，去伪存真 3、数据失真：弄虚作假，权责对应 4、马虎应付：全力应付，全力以赴 5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制 6、未虑应用，流于形式，因地制宜 7、难于量化，行为难控，一地一策 8、常见的考评者问题 第六讲：治病救人——绩效总结面谈 一、企业“双规”之绩效面谈 1、考核面谈目的 2、考核面谈十项原则 3、绩效考核面谈过程 4、绩效考核面谈注意问题 二、绩效考核结果应用分析 1、 晋升 2、 薪酬 3、 培训

查看详情>> 第一讲：企业文化概述 1、 文化 (1) 文化的定义 (2) 文化的特性 (3) 文化的体系 2、 企业文化 (1) 企业文化的起源 (2) 企业文化的定义 (3) 企业文化的重要性 (4) 企业文化的功能性 3、 企业文化类型 (1) 象文化 (2) 狼文化 (3) 鹰文化 (4) 羚羊文化 4、 企业文化的三层次 (1) 企业文化的三个层次 (2) 企业文化的核心层 (3) 企业文化的制度层 (4) 企业文化的物质层 第二讲：企业文化发展趋势 1、 企业文化的误区与问题 (1) 企业文化典型误区与问题 (2) 企业文化常见的误区 (3) 企业文化常见的问题 2、 企业文化的地位与作用 (1) 企业文化是核心竞争力的关键要素 (2) 企业文化是企业生命的遗传基因 (3) 企业文化是企业品牌之根 (4) 企业文化在企业管理中处于根基地位 (5) 企业文化是一种全新的管理方式 3、 企业文化的主流发展趋势 (1) 人本与能本文化 (2) 和谐与共享文化 (3) 差别与竞争文化 (4) 创新与变革文化 (5) 学习与超越文化 (6) 整合与借力文化 (7) 信用与信誉文化 (8) 社会责任文化 第三讲：优秀企业文化的特征 1、 优秀企业文化赏析 (1)三一文化 (2)华为文化 (3)海尔文化 (4)豪爵文化 (5)中之豪文化 2、优秀企业文化的特征 (1)使命文化 (2)愿景文化 (3)目标文化 (4)创新文化 (5)执行文化 (6)制度设计文化 (7)团队意识 (8)团队建设文化 (9)服务文化 3、优秀企业文化的原则 4、企业文化变革 5、企业文化成败的关节点 第四讲：高效企业倡导的文化 1、 树立执行文化 (1) 独立人格 (2) 结果导向 (3) 客户价值 (4) 开放分享 2、树立职业文化 3、树立中层八大角色文化 第五讲：重新认识企业文化 1、管理以文化为基础 2、前进的方向轮子 3、首创老总的人生哲学 4、必须通过管理落地 5、投资少回报快的管理手段 6、文化必须为企业经营服务 7、文化建设要分阶段 8、什么不是企业文化 第六讲：企业文化建设实战技巧 1、什么是文化 2、企业文化建设流程 3、企业文化落地模型 4、企业文化建设实施 5、企业文化建设实战训练

查看详情>> 一、知已知彼—战略性人力资源管理 1、竞争优势是企业战略实现的保证 2、人力资源管理是获取竞争优势的首要资源 3、什么是战略性人力资源管理 4、战略性人力资源管理的六大特征 5、战略性人力资源管理的四大职能 6、战略性人力资源管理的三个基础条件 7、战略性人力资源管理的核心内容 8、战略性人力资源与人力资源管理有什么区别 9、为什么要实施战略性人力资源管理 10、人力资源管理如何承接公司战略 11、构建战略性人力资源管理的四个基础平台 互动：人力资源管理如何为企业创造价值? 二、运筹帷幄—人力资源战略规划 1、中国企业在人才规划上的缺失 2、企业跨越式发展的资源基础是什么 3、企业的发展战略与人才战略选择 4、70后、80后、90后人才的特点 5、人才战略的六个问题 6、人才取得的两种方式 7、战略性人力资源盘点 (1) 文化分析 (2) 战略差距分析 (3) 领导力分析 (4) 管理基础分析 (5) 人员现状分析问题点分析 8、寻找战略性人力资源规划的突破口 9、战略性人力资源规划及子规划制订 案例：某上市公司人力资源规划 互动：如何因企而异的选择人才战略? 三、排兵布阵—组织职位体系 1、中国企业在组织结构上的缺失 2、以战略为导向的组织设计原则 3、组织设计的五大要素 4、组织结构的三大含义 5、组织结构的典型类型 6、如何有效定岗定编定员 7、如何找到工作的盲点与重叠 8、授权与任务分配技巧 9、基于战略与流程的部门设置 10、互联网时代的创新组织结构 11、职位体系与任职资格 12、工作分析与职位说明书 案例：某高科技企业组织结构优化 案例：某制造型企业胜任力模型 互动：如何做到“人岗匹配”，尽职尽责? 四、慧眼识人—核心人才招聘 1、企业竞争就是人才引入的竞争 2、中国企业在人才招聘上的缺失 3、核心人才招聘策略 4、企业价值观如何与人才相匹配 5、企业生命周期各阶段选人特点 6、如何建立高效的招聘体系 7、如何确定岗位的人才招聘标准 8、招聘渠道分析与选择决策 9、人才测评在招聘过程中的作用 10、面试过程的“望、闻、问、切” 11、如何招聘和管理“空降兵” 12、互联网时代的人才招聘新方式 案例：某企业销售岗位的招聘指导手册 互动：企业如何增加对人才的吸引力? 互动：选才重要还是育人重要? 五、作育人材—核心人才培养 1、中国企业在人才培训上的缺失 2、为什么说培训是一种经营行为 3、如何发挥培训的作用与价值 4、强化人才培养的力度与速度 5、如何建立完善的培训体系 6、企业多级培训管理模式 7、学习路径图的启示 8、知识管理与课程开发 9、内外部师资体系建设 10、职业生涯发展与梯队人才培养 11、为什么说工作锻炼就是最好的学习 案例：某企业销售类岗位的学习路径图 案例：标杆企业的人才梯队建设 六、以终为始—战略绩效管理 1、为什么员工反对绩效考核? 2、中国企业在绩效管理上的缺失 3、建立以业绩为导向的企业文化 4、绩效管理是持续沟通的平台 5、绩效管理与绩效考核的关系 6、绩效管理循环系统 7、平衡计分卡与战略地图 8、关键绩效指标的设计 9、绩效评估与面谈技巧 10、如何让绩效考核简单有效 11、如何通过绩效考核激励员工的积极性 12、如何在企业建立高效的绩效管理体系 13、如何将绩效管理理念植入企业核心文化 案例：某企业以战略为导向的绩效管理系统 互动：如何设计合理有效的绩效考核指标 七、有效激励—薪酬管理系统 1、中国企业在薪酬管理上的缺失 2、基于价值的薪酬设计原则 3、薪酬设计六步法介绍 4、薪酬体系的设计与实施 5、如何开展岗位价值评估 6、如何设计薪酬福利体系 7、如何推动实施薪酬福利体系 8、关键岗位薪酬结构及方案设计 9、中高层管理者的年薪制设计 10、关键员工股权激励 11、激励性福利设计 案例：某企业通过合理薪酬激励，让整个工作效率提高了1倍? 互动：老臣子和空降兵的薪酬如何平衡? 八、留人留心—企业文化与员工关系管理 1、什么是企业文化 2、企业文化的三个层面 3、企业文化建设的误区 4、企业文化建设的步骤 5、员工关系管理与企业文化 6、员工关系管理的基本管理 7、员工关系管理的核心要点 8、基于战略构建和谐员工关系 互动：骨干员工为什么留不住?

查看详情>> 第一讲：企业关键人才梯队规划 一、企业的发展与关键人才梯队建设 1、为什么需要建设关键人才梯队 2、什么是关键人才梯队 二、关键岗位人才的识别与需求预测 1、关键岗位识别矩阵 2、人才梯队需求规划 三、建立关键人才梯队的动态发展路径 1、四种人才发展模式对比分析 2、关键人才在梯队中的发展路径规划 (1)确定关键岗位分类和所处层级 (2)明确关键岗位的晋升发展路径 (3)四种典型梯队发展路径 3、现职岗位人才的发展路径 4、岗位备选人才的发展路径 第二讲：构建关键人才梯队的岗位人才标准 一、关键人才梯队岗位标准的内容： 基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等 二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节 1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力 2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力 三、胜任素质构建的常用方法及选择依据 四、胜任素质模型构建的五个步骤 五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练 1、管理干部梯队的胜任素质模型设计案例及编码练习 2、专业技术人才梯队的胜任素质设计案例及练习 第三讲：关键岗位候选继任人评估与甄选 一、根据关键岗位的素质要求(知识、技能、行为)，开发测评工具 1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心 2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质 3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异 4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配 二、关键岗位候选继任人评估与选拔 1、对岗位角色的认知和理解 2、继任岗位的意愿和兴趣测评 3、敬业度测评 4、候选继任人胜任素质测评 5、绩效评价 三、根据盘点结果建立关键储备人才库 1、九宫格与关键储备人才盘点 2、关键储备人才库的建立 3、关键储备人才动态盘点 第四讲：构建关键人才梯队的培训发展体系 一、设计关键人才梯队的发展模式 1、培训项目设计(案例：Fast) 2、开发梯队岗位认证课程体系 3、内部导师培养与外部导师开发 二、制定符合梯队人才发展的多样化策略 1、导师制：反馈、教练与指导 2、模拟舱：继任岗位任务挑战 3、岗位实践：晋升、轮岗、调岗等 4、复盘与反思(从失败中学习) 第五讲：关键人才梯队建设的管理体系 一、关键人才梯队建设的角色分工与责任 1、关键人才梯队建设的组织角色 2、直线经理与人力经理的分工 3、现职岗位人才与后备人才的师徒制 4、直线经理的人才管理技能 二、对梯队人才的激励 1、学习动力圈 2、梯队人才激励的三类典型方法 (1)精神激励 (2)物质激励 (3)情感激励 3、梯队人才激励的难点与对策 (1)如何加强技能的获取 (2)如何为技能分享铺垫 (3)如何激励技能传递与分享 (4)如何将创造的价值有效与激励链接起来 三、关键人才梯队建设的管理评估 1、评价及奖励直线经理们 2、设置关键人才梯队管理和发展的指标 3、关键人才梯队管理质量指标跟踪 4、指标监控矩阵

查看详情>> 第一讲：导入篇——企业发展VS人才发展 一、胜任力的核心理念与内容 二、为何要引入胜任力模型 1、绩效和胜任能力的内在联系 2、好的员工和一般的员工有何区别 三、提升员工胜任力对企业的战略意义 四、寻找实现企业高绩效的DNA 第二讲：实战篇——胜任力模型的建模 一、什么是胜任力模型 1、胜任力模型的定义 2、冰山理论-素质包含的内容 3、岗位胜任力的三大特征 4、岗位胜任力的六大构成要素 5、岗位胜任力的作用 6、著名公司员工素质模型的实例 二、开发岗位胜任力模型的天龙八步 1) 第一步：搭班子、明职责、定计划 1、组织管理 2、责任落实 3、计划安排 2) 第二步：归职类、定通道 1、职系、职类、职种的定义 2、如何划分职系、职类 3、什么是职业发展通道 4、如何设计职业发展通道 实操演练：划分企业职系职类 实操演练：设计职业发展通道 3) 第三步：定标准 1、工作分析与岗位说明书 2、如何确定绩效标准 4) 第四步：选样本 1、选取有效样本的方法和技巧 5) 第五步：做访谈、收信息 1、什么是行为事例访谈 2、如何行为事例访谈 3、行为事例访谈信息的甄别 6) 第六步：整资料、理数据 1、资料整理、统计分析 2、解码技术与数据处理 7) 第七步：解密码、建模型 1、如何提炼核心素质 2、如何提炼通用能力 3、如何提炼专业能力 4、如何提炼管理能力 5、岗位胜任力建模 8) 第八步：常验证、勤优化 1、验证胜任力模型的方法 2、优化胜任力模型的时机与方法 三、实例：不同种类的员工胜任力模型 1、管理类(高层管理、中层管理、基层管理) 2、营销类(市场营销、客户开发、销售业务、业务支持) 3、技术类(研发技术、工艺技术、品质技术、信息技术) 4、专业类(财务审计、人力行政、计划采购、后勤事务) 5、制造类(操作技工、现场作业) 第三讲：系统篇——人才发展体系 一、基于胜任力的人才发展体系设计 1、基于胜任力的人才发展路径 2、构建基于胜任力的人才发展路径 3、开发基于胜任力的标准化课程体系 实战案例：某公司基于的胜任力的人才发展体系 二、基于胜任力的人才梯队建设与人才管理 1、如何高效培养人才 2、基于胜任力的人才梯队与人才管理 3、基本胜任力的领导力提升计划 4、基于胜任力的执行力提升计划 第四讲：应用篇——胜任力的广泛应用 一、基于胜任力的人才甄选和测评 1、建立基于胜任力的人才甄选系统 2、胜任力测评的基本模式和方法介绍 3、各类测评方法的信度与效度 4、人岗匹配度评估方法 二、基于胜任力的绩效管理 1、组织绩效管理全景 2、基于胜任力绩效管理方法 3、建立基于胜任力的绩效管理系统

查看详情>> 第一讲：导入篇——争天下者必争人才 1、关键人才是企业的核心竞争力 2、人才策略与企业战略的关系 3、选才如何为企业带来竞争优势 4、人力资源管理如何为企业创造价值 5、70后、80后、90后人才的特点 6、“选材”与“育人” 7、“招聘”与“留人” 第二讲：工具篇——工欲善其事必先利其器 一、工作分析 1、谁来做工作分析 2、工作分析的方法 3、岗位说明书的编写 4、岗位说明书在招聘中的应用 案例：某科技企业岗位说明书 二、胜任力模型 1、胜任力模型的定义 2、岗位胜任力的三大特征 3、岗位胜任力的六大构成要素 4、岗位胜任力的在招聘中的应用 案例：某制造企业关键岗位胜任力模型 三、人力资源规划 1、人力资源规划的具体内容 2、人力资源需求预测方法 3、人力资源供需平衡 4、人力资源规划编制的八个步骤 案例：某上市公司人力资源规划 第三讲：引进篇——世有伯乐然后有千里马 一、关键人才引进策略 1、牵引策略 2、吸引策略 3、勾引策略 二、关键人才招聘方案 1、关键人才招聘定位分析 2、关键人才市场供给分析 3、关键人才企业需求分析 4、关键人才招聘渠道分析 5、关键人才招聘周期分析 练习：如何做完整的招聘方案 三、关键人才引进的四大步骤 1、明晰需求，锁定目标 1）需求的来源评估 2）需求收集的方法与目标人选来源界定 2、搭建渠道，多管齐下 1）常见招聘渠道分析 2）如何布局人才渠道 3）互联网思维下的人才新渠道 案例：创新的招聘海报 3、筛选简历，实施面试 1）简历筛选需要把握的内容和相关考核点 2）如何通过电话面试锁定候选人? 3）如何提高面试的效率 4）如何进行有效背景调查 4、吸引入职，跟进到位 1）如何通过电话面试吸引人员到场面试? 2）如何通过面试过程吸引目标候选人? 3）如何通过薪酬谈判吸引目标候选人? 4）候选人录用跟进与管理，确保按时到位 第四讲：选拔篇——不拘一格降人才 一、望：学会观察 1、面试中观察的内容和重点 2、应聘者谎言的识别技巧 3、肢体语言解码技巧 二、闻：善于聆听 1、面试官聆听的要求 2、面试官有效聆听技巧 3、如何挖掘应聘者更多的信息 4、面试官聆听中常见误区规避 三、问：善用提问 1、引入式问题设计与使用 2、行为式问题设计与使用 3、智力式问题设计与使用 4、动机式问题设计与使用 5、压力式问题设计与使用 四、切：深入追问 1、如何通过追问确保信息的有效性 2、如何通过追问获得更深入具体的信息 3、追问的目的和时机选择 4、追问的两大技巧及应用 现场练习：面试追问技巧 第五讲：测评篇 ——择之以才 一、结构化面试设计与使用 1、结构化面试的定义和特点 1）面试程序及时间安排结构化 2）面试评估要素结构化 3）面试问题设计结构 4）面试评分标准结构化 5）面试考官结构化 6）面试考场准备及布置要求 2、结构化面试的内容设计及标准 1）确定面试评估要素 2）编写各要素的详细定义说明 3）设计各要素的问题 4）确定要素的目标值和权重 5）编制结构化面试的评分表格 3、结构化面试的实施步骤 1）结构化面试的准备阶段的要求 2）导入面试阶段的面试要求与方法 3）正式面试阶段的面试要求与方法 4）面试确认阶段的考核要求及技巧 5）结构化面试中的核分规则与决策 二、关键行为面试法的使用 1、关键行为面试的理论基础及要点 2、关键行为面试法的STAR工具介绍与案例分享 1）STAR工具介绍 2）分辨不完整的STAR和假STAR 3、如何根据应聘者的行为分析胜任情况 4、行为事例问题设计要求及发问技巧 现场练习：行为性面试问题设计与现场点评 三、情景模拟面试法设计与使用 1、情景模拟面试法的特点 2、情景模拟面试法的类别及内容 1）公文筐处理法使用 2）无领导小组讨论法使用 3）群体面试技术的使用 四、心理测验工具的选择与使用 1、心理测验在人才选拔中的应用 2、心理测验工具的类型及使用要求 3、九型人格在人才选拔中的应用 第六讲：答疑篇—选人的困惑与对策探讨