查看详情>> 第一板块：要么成为战略家，要么成为流星 何谓战略？战略就是选择的艺术 不是性格决定命运，不是聪明决定成败，而是选择决定命运 合理的选择成就了一批优秀的领袖和企业：项羽还是刘邦 柳传志的选择与困惑 李宁的选择与困惑 从战略的角度看：老板的五个层次：吕布、袁绍、刘备、曹操、刘秀 中国的战略三书精髓：易经、韩非子、孙子兵法。 中国人的战略观：权变；西方人的战略观：系统 第二板块：如何判断当前的时局，识时务者为俊杰 金融危机究竟还有多长，什么样的企业能够走出危机？ 中国制造业究竟遇到了怎样的危机？温州制造业危机的本质是什么？ 中国民营企业面临的最大困境是什么？ 中共十八大后的社会经济趋势 海尔等大型制造企业的困惑根源与江浙地区民营企业的困局 第三板块：战略的五重境界，你在哪一重？ 第一重境界：战略意识 第二重境界：战略思维 第三重境界：战略系统 第四重境界：战略行为 第五重境界：战略无为 谁说中国的老板无战略？关键是哪一境界！ 柳传志的战略分析、华为任正非的战略观、鲁冠球的战略实现图 第四板块：战略的五大基石，您全具备吗？ 第一块基石：我想成为什么 第二块基石：知己知彼 第三块基石：核心能力 第四块基石：选择技巧 第五块基石：决断力 案例分析：富士康与苹果到底是怎样的关系？ 第五板块：战略的五个核心要素，一个都不能少 定位：清晰位置、准确目标 定核：你的绝招是什么？靠什么活着？杀手锏，核心能力的培育 定式：你的套路是什么，构建充满活力的盈利模式 定线：如何走向目标实现战略目标的路线图 定人：谁来执行？用什么样的人来执行战略？ 李宁的困境分析、美特斯邦威的问题在哪里？ 第六板块：成功企业的五大黄金战略法则，体现战略核能 黄金定位法则：抢前定位，确立头牌位置 黄金定核法则：用自身最擅长的能力集中火力攻击对手 黄金定式法则：利用一切可以利用的他人资源 黄金定线法则：快模仿，慢创新 黄金定人法则：优秀的战略执行者都是有信仰的人 苹果是如何成就世界最赚钱企业的 模仿还是创新？什么样的创新才会成功 第七板块：让战略落地的五大支柱，你的企业那根支柱更薄弱 第一支柱：战略执行系统 第二支柱：资本融资能力 第三支柱：人力资源系统 第四支柱：品牌营销系统 第五支柱：战略路线运营官团队 第八板块：战略规划工具箱，帮你的企业快速掌握战略规划的核心技术 决断力提升工具箱 环境分析工具箱 核心能力构造工具箱 流行于世的20种盈利模式之核心机密 战略执行系统工具箱与手册 战略实现地图的勾画技术 人力资源系统建设工具箱 如何打造准确实现战略目标的人才队伍

查看详情>> 第一模块：心智决定执行的力度 执行：实现既定目标的过程 执行力，确保执行完成的能力与力度 心智决定着人们的行为 心智多大，执行力度有多强 美国加州大学学者研究结论： 人的成功7％靠能力，93％靠心智 优秀的人与一般的人最大的差别，不在能力，而在心智 心智包括了4种状态： 心智1：职业人 职业化程度 专业化与职业化 职业人与单位人的差别 职业化程度高的干部适应性强，且能够在各个岗位上做出成绩！ 心智2：主人翁 主人翁心态不是自有财产心态，而是珍惜财产、鞠躬尽瘁的心态 就是中国人在外国人面前应有的中国人心态 就是在重大问题发生时展现出来的积极心态：地震、冰灾、雪灾、偏远。 玉树供电的及时性 心智3：责任感 责任的重要性 为什么是责任 责任与责任心：从我做起－细节责任 第二模块：技能决定执行的品质 心智强、技能差，执行的力度大，但品质差 要提高执行的品质，必须有效掌握执行技能 技能1：做好计划 预则立 计划意识－有心工作 计划的要点：目标－结果－人－具体项目－时间表 充分的准备 军事计划事关生死 行动计划事关成败 技能2：要事第一 时间管理 要事管理 形成结果导向文化 技能3：第一步骤 万事开头难 很多人是不知道第一步如何而沦于谈天论地 技能4：有解方法 培育有解思维 任何问题都有方法解决 任何问题都可以有三种以上的解决方法 方法总比问题多 技能5：高效程序 做事的程序决定到位的程度 确保最重要的事务得到有效执行 第三模块：工具决定执行的效率 缺乏合适的工具，执行效率就会大打折扣 8大执行工具系统提升执行效能 执行工具就是助推执行效率的关键方法 工具1：DMAIC-SDCA PDCA循环： 6SIGMA：DMAIC SDCA循环 工具2：执行计划制订5W3H法 执行计划制订的7项标准要素5W2H： ·What：执行计划的总体目标和分解目标是什么？ ·Why：为什么要达到该目标？ ·When：计划执行的时间约束是什么？ ·Who：由谁来执行计划？ ·Where：该计划的执行地点是哪里？ ·How：如何才能完成目标？每个执行人的具体任务是什么？ ·How much：该计划的资金预算是多少？ 另外一个要素HOW TO CHANGE：计划调整的规律 计划不是教条，合理调整的技术 工具3：标准化规程 标准化规程 充分运用这些规程

查看详情>> 第一讲、什么是领导力？ 1、领导力是各级主管共同的语言 2、我们总是管理的太多，领导的太少 3、每个人都必须具有领导力 4、案例：从西点、西尔斯中学习领导力 第二讲、领导的五种经典行为 1、以身作则  案例 2、共启愿景：共同的使命，共同的愿景 3、挑战现状：成功是最大的危机，以终为始 4、激励人心：首先激励自己 5、团队建设：没有完美个人，只有完美团队 第三讲、领导情境 ——分层领导和管理 1、影响任务完成的因素实务分析 2、下属成长五阶段规律、问题对策 3、如何提升部属的工作意愿？ 4、如何提升部属的工作能力？ 第四讲、领导力的核心——激励人心 1、激励的最高境界 2、激励的八大实务方法 3、激励的实际案例分析和带给我们的启示 4、部属真正需要的是什么？ 5、如何实现带人带心？最终实现领导力和执行力体系建设？ 第五讲、成为团队的领袖——团队建设 1、团队和群体的区别 2、团队建设的核心和灵魂 3、团队建设的实务案例分析 4、执行力团队的形成 第六讲、领导的沟通人际关系艺术 1、沟通的意义：所有成功的人都具有良好沟通能力！ 2、如何通过有效沟通进而有效完成任务 3、管理就是沟通 4、如何和上级、下属、同级和客户等沟通 5、沟通实际案例分析 第七讲、领导的授权能力加速执行力 1、授权对个人的三大好处 2、对组织的六大好处 3、对部属的六大好处 4、授权的实务方法分析 第八讲、领导力文化和愿景 1、从沃尔玛执行力和领导力文化案例中我们读出什么？ 2、领导力文化是一滴墨水，不声不响已染湿一大片！ 3、企业文化的核心？ 4、从家训到社是到社训 5、培养一块土壤，让这块土壤产生同样性格和气质的人！

查看详情>> 第一部分：战略前沿 板块一：要么成为战略家，要么成为流星 何谓战略？战略就是选择的艺术 中国式（东方式）的：孙子兵法与谋略，策略 美国式（西方式）的：系统规划，兰德、波士顿、麦肯锡 中国企业无战略吗？可能缺少按照西方战略规划学派的战略 中国企业案例：中关村的演变，无规划不等于无战略 中国企业有战略吗？大批大型企业的规划之路，有规划不等于有战略 板块二：如何判断当前的时局，识时务者为俊杰 金融危机究竟还有多长 中国制造业究竟遇到了怎样的危机 中国民营企业面临的最大困境是什么？ 中共十八大后的社会经济趋势 未来三年是危机还是春天？ 海尔等大型制造企业的困惑根源与江浙地区民营企业的困局 板块三、卓越的战略让企业在不确定的环境中蓬勃发展 如何在不确定的环境中蓬勃发展？ 你是阿蒙森还是斯科特？ 不同的行为，而非不同的环境 为什么日行20 英里征程会获胜？ 阿瑟·莱文森：教会公司如何前行 苹果公司的重生：“子弹”、“炮弹”和基于纪律的创造性 第二部分：战略执行七步法 战略执行七步法之一：战略目标分解 1.KPI指标分解方法 2.如何找出关键指标：鱼骨图方法 3.关键指标如何分类：平衡计分卡BSC 4.战略地图的形成：企业的目标实现路径图 5.分解目标成为有效结果的4类关键工具 战略执行七步法之二：计划预算保证 1.精心谋划是执行成败的关键因素 2.计划的两个类别 3. 执行系统的三个主要计划 项目计划 要事计划 过程计划 4.公司执行计划制订的步骤与流程 5.执行预算编制：执行的资金保证 战略执行七步法之三：高效行动模式 1.确立优先事务 2.制定日常行动计划 3.对过多的承诺说“不” 4.把注意力集中到完成日期上，而不是单纯追求完美 5.做出最有利于目标的选择：专注！ 6.关注过程中的瓶颈，坚持有解思维 7.做好每一个细节 8.上级及时沟通并注意及时 战略执行七步法之四：过程跟踪检查 1.过程追踪的三类渠道：制度、机制和手段 2.跟踪制度：绩效考核系统 3.跳跃机制：质询会系统 4.跟踪手段：4类方法 方法1：定期定向述职 方法2：独立督导机构 方法3：五级检查制度 方法4：三层反馈制度 战略执行七步法之五：不断改进纠正 改进工具：执行中的行为改进系统 改进工具1：头脑风暴会 改进工具2：专题改进会 改进工具3：YCYA承诺改进法 改进工具4：DMAIC-SDCA流程 战略执行七步法之六：激励执行斗志 1.问题：人们为什么执行，执行的动力何在？ 2.执行的意愿塑造：E=MC² 3.激励：执行中的动力推进系统 激励之道1：薪酬激励 激励之道2：职业发展激励 激励之道3：期权激励 激励之道4：竞争激励 战略执行七步法之七：标准流程保证

查看详情>> 一、战略是什么 战略本质1：根据明天可能发生的事情决定今天做什么 战略本质2：根据资源预期确定能够做什么不能做什么 战略本质3：战略关注目标的长远性和愿景规划 战略本质4：战略强调企业行为的系统性和整体性 战略本质5：战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则 战略设计的6大基石 1.使命愿景 2.市场趋势 3.行业环境 4.竞争结构 5.资源能力 6.优势短板 三、战略的基本内容是什么 企业战略的内容体系包括两个层次：总体战略－业务战略 (一)总体战略系统 1.战略目标与定位 2.产业成长战略 3.资本运营战略 1)资源整合战略 2)虚拟组织战略 3)并购整合战略 4)价值链整合战略 4.赢利模式战略 5.核心能力战略 （二)业务战略系统 1.竞争战略 2.营销战略 3.品牌战略 4.融资战略 5.技术战略 四、战略执行体系如何建设 (一)战略目标分解 (二)优化核心流程 (三)再造权责体系 (四)创新绩效模式 1.绩效考核的目的 2.绩效管理体系三个部分 3.绩效管理流程： 4.绩效考核方法 (五)改革激励机制 (六)建立教练体制，造就卓越战略执行系统与执行者 1.通过教练制度训练执行团队 2.卓越执行者核心能力

查看详情>> 第一讲：企业的战略意识与战略思维 第一节、为什么企业要有战略意识 背景：人民币升值对中国企业的深远影响与2008金融危机 第二节、市场竞争的全方位展开与全球化    回头看：中国企业发展的三大阶段与结论 第三节、正反两方面的经验与教训 共识：成功企业的8大原则 原则1：拥有长远的发展远景方向与谨慎的成长行为 原则2：企业家的低调行为与企业的高调发展（品牌） 原则3：拥有清晰而简约的商业模式 原则4：注重培育以知识与技术为支撑的核心能力，而不仅仅注重机会 原则5：关键战略环节的重点投入与谨慎的财务融资管理，较强的风险意识 原则6：注重利益关系的平衡（资本与经理人、资本之间） 原则7：拥有强调执行而鼓励不断创新的企业文化 原则8：注重核心团队的建设，形成高效的人才梯队 第四节、战略思维：你如何理解？ 战术失误可能使企业输掉一次战斗 战略失误一定使企业失去整个生命 •塑造赢利模式、寻求竞争优势、培育核心能力 案例分享：经典案例与六建国际公司 第二讲：定位企业，理解战略本质 第一节、决策者，领导决定成败 1．辽沈战役：放眼全国还是着眼东北 2．决策者：战略领导决定成败 第二节、决策反思，正确理解战略 1．战略是关于未来的学问 2．战略是关于竞争的学问 3．战略是关于资源的学问 4．战略是关于放弃的学问 案例：企业家境界与企业格局 第三节、领导决策 1.领导决策的系统原则 2.领导决策的信息原则 3.领导决策的可行原则 第三讲：战略分析的结构、要素与决策管理 第一节、企业发展战略构架与流程 1. 战略整体构架 2．战略制订流程500强 第二节、战略设计的核心基点 1．目标 2．市场趋势与需求 3．行业环境与价值链 4．竞争结构如何解决 5．企业优势与资源 6．企业短板和劣势 第三节、战略规划与战略决策 1．能做什么？ 2．想做什么？ 3．何时做、哪里做、谁来做？ 4．如何解决？ 第三节、战略决策分析 1．企业战略环境分析（PEST、行业分析、竞争结构五力） 2．企业战略能力和资源分析 3．SWOT分析：企业整体战略 4．具体化战略分析（市场、产品服务、技术、品牌、人力、资本等） 5. 战略保障及其措施 案例分析：新形势、新政策、新环境下的决策分析 第四节、企业选择：战略模式与成长模式 第四讲：战略转型与战略升级 第一节、中国企业的“道”与“势” 1.三大阶段发现规律 2.五大关键词决定企业战略 3．2010时代的竞争规则 第二节、转型升级是企业成长的关键 1.什么是战略转型 2.四大转型与升级 •战略转型 •机制转型 •企业人转型 •赢利模式转型 第五讲：战略绩效与战略执行   第一节、战略失败的根源 1．战略执行是战略成败的核心要素 2．战略绩效是保证战略执行的必德因素   第二节、战略执行落地管理 1．战略目标分解的程序和方法 2．过程管理中的质询会：流程优化   第三节、战略绩效管理 1．战略地图 2．平衡记分卡 3．细项战略实施计划表   第四节、战略领导力与执行力 1. 企业战略管理角色 2. 领导力修炼 3. 带队伍作教练执行 学员讨论：集中半天——方式：分组、参与、互动、发言论证 讨论框架：公司发展战略 一、国际公司战略环境分析 1、PEST分析 2、行业分析 3、竞争结构五力分析 二、国际公司战略能力和资源分析 1、优势与战略能力分析 2、劣势与短板分析 3、价值链与国际公司赢利模式分析 三、SWOT分析 1、愿景与目标讨论 2、国际公司的企业整体战略的“关键词”描述 四、具体化战略分析（关键支撑策略） 1、市场战略 2、产品战略 3、服务战略 4、技术战略 5、品牌战略 6、职能战略（人力等） 7、资本战略等等 五、 战略保障及其执行措施