良言一句三冬暖”，每个人都更喜欢听到自己被承认和被夸奖，这是人的天性，更是员工在团队中的本能需要。会批评的主管是半个成功的主管，而知道什么时候赞美员工的主管，才能成为一个真正成功的主管。职场上的赞美，并不同于生活中那种“你的衣服很好看”这样的寒暄。管理者的赞美应该有更高的立意和出发点，这是因为在人的情感需要中，包含着对环境的归属需要，而团队对自己有这样或那样的看法和评价会深深影响到员工是否更喜欢团队。管理者的评论，就代表了团队对员工的看法，这种看法无论是否客观，都会被员工看做最后的“定论”，并用来改变自己的工作方法和工作效率。中层管理培训因此，当管理者能够用赞美来影响员工时，员工会认为整个团队都在承认他们的价值和贡献，并因此自愿留在这样的集体中，将个人工作能力贡献给这个赞美他们的团队。有位就职于某个职业篮球俱乐部的朋友告诉我，外国文化影响下的教练同中国本土的教练最大的区别在于他们会不会赞美队员。打比方说，前者在某些队员的训练完成后，往往会竖起大拇指朝队员说：“很好，你在队伍里表现很突出。”而后者虽然也打算夸奖队员，却大多只能说上一句：“你做的不错，状态有进步。”结果，面对前者，队员感受到的激励明显更大，因为他们发现自己的价值在整个队伍里获得了凸显，而后者的赞美只是在拿他自己和自己作比较。两种赞美方式中，哪一种能更好地把队员和团队联系起来，哪一种更有效果，结果是不言自明的。现在的管理者完全不会赞美别人的已经比较少了，但是，正如前文所说，赞美需要较高的技巧来体现出赞美的价值。同时，赞美还需要一定的方法，从而引发管理者和员工之间更加真诚和彻底的沟通。这种沟通往往能解决隐藏在事情表面现象之下的问题，揭示出普通语言沟通所不能解决的深层矛盾，最关键的是，掌握了方法之后，这样的沟通几乎“无坚不摧”，可以适用于无论是员工或者是同级甚至于上司的任何对象。比如，一位业务领导就很善于赞美员工，他经常在会议上直接告诉所有人，最近团队里有些同事工作很有激情，创造了不少的绩效，让团队很有收获，说这些的时候，他眼神还有意无意地扫过好几位员工。这些员工都无一例外地感到，这位领导赞许的正是他本人，因此一次赞美往往能够带来多重的效果。同时，不采用点名表扬的方法，这位领导也可以说是煞费苦心，因为经常会出现被领导点名表扬的员工却被周围人疏远的现象，而这样的方法则能有效避免员工被表扬却产生不了被激励的效果。领导力培训当然，这位领导并不总是如此赞美员工，当员工和他一对一交流的时候，他经常直截了当地告诉员工，说自己觉得员工的工作表现很不错，甚至有时候他还会直接引用总经理或者客户的话，承认员工最近的付出。这样，同他交流过的员工大都能够迸发出更大的工作动力。这位领导的赞美方式的奥妙在于集体不点名表扬，这是为了创造团队良好的工作气氛，这样可以让每个人感受到“团队工作在前进”的暗示；一对一表扬，不仅是一种真诚的赞美，而且可以用来肯定具体员工的独特工作状态，让他保持原来的工作面貌，并在今后的工作中发挥更多潜力；利用上司和客户的赞美比较适合于团队中的那些重量级别的员工，比如团队核心骨干或者团队老成员，由于这些员工面对的竞争比较激烈，付出的努力又同普通员工不一样，因此他们在情感上需要更大级别的肯定才能收获满足，而这种肯定也不是单一的顶头上司反复赞美所能带来的，因为在核心骨干成员们看来，职业化培训同样的赞美总是出自同一个人，这本身并不能促进他们的士气，只会让他们感到厌烦。赞美本身并不难，但赞美的角度和层次必须清楚才能打动员工的心，才能建立管理者和员工之间的良性沟通渠道。我自己曾经带过一个叫李彬的员工，他英文很好，业务能力也比较出色，但有个相当明显的缺点就是不太爱和人交流。同事们无论是讨论工作还是休息闲聊总会发表各自的意见，而李彬却总是选择沉默。我很想找机会同他就这个事情交流一下，却总是抓不住机会。有一次，我看到美国专业杂志上一篇很不错的论文，想到李彬相当专业的英文能力，于是我把论文交给他，请他大致翻译一下。没想到，第二天李彬就拿着精心完成的译稿交给我。我灵机一动，说道：“小李，你翻译东西真是厉害啊，要是你平常表达自己的意见也像翻译这样轻松自如，我打赌你会更加优秀！”小李愣了一下，不太自信这怎么能开玩笑呢，你看，你平时不太爱交流，你自己有没有注意过是什么原因？”小李也认真起来，仔细地听取我对他的建议。于是，我给他逐一分析了他不爱交流的原因，从缺乏自信到缺乏交流技巧，再到缺乏表现激情，期间小李频频点头，承认我分析的非常正确。这件事情过去后，小李开始有了积极的变化，他不再总是以沉默示人，而是主动开始融入团队，经常能发表自己的观点。后来他告诉我，指出他这种缺点的我不是第一个，从小到大，不少老师和领导都这样说过，只有我采用了先赞美的方法，这让他由衷感觉到变化和不同，也愿意打开心扉予以接受。
赞美就是这样充满神奇的力量，很多情况下，管理者发现员工很难真正放下偏见来看待自己，比如经历的不同、背景的区别、职位的高低、收入的差异等等，正因为这些偏见，决定了员工的情感需要上没有得到管理者的满足，结果往往“听不进”管理者的建议。但是，当管理者放下自己的身段，真心地向员工给出赞美，满足了他们作为人的全面需要，这样，员工会发现你和他的共同点，并因为情感需要被满足而心生感激，从而愿意进行有效沟通，最终接受你的建议。员工需要管理者的赞美，其实，上司也同样如此。很多情况下，职场文化过多地强调了人和人之间的不同，比如新员工和老员工，管理层和员工层，领导和下属等等区别，但实际上，每个人在马斯洛的需要金字塔面前，都是有共同点的。管理者应该学会赞美员工，同时还应该学会赞美上司。而说到赞美上司，不少人都曾经向我表露过，说对赞美的尺度不好把握，不是因为赞美过火产生拍马屁的嫌疑，就地笑着说：“领导，你别和我开玩笑了。”我认真地说：“当然是真的，是因为赞美无力而导致对方无动于衷。其实，我给出的建议是，抓住上司的特点，同时把他当普通人那样去赞美就可以，当做到这点以后，你会发现其实和上司建立沟通的渠道也很容易。赞美是一种良好的人际关系润滑剂，运用好赞美，你会发现职场中的沟通并没有那么困难，而满足他人的情感需要则变得更加容易。