查看详情>> 一、伟大愿景塑造组织希望 古代圣贤孟子说：“得天下有道：得其民，斯得天下矣；得其民有道：得其心，斯得民矣；得其心有道：所欲与之聚之，所恶勿施尔也。”（语出《孟子·离娄上》）正所谓“得民心者得天下”。民心向背决定战争的成败。毛泽东带领的人民军队之所以能够凭“小米加步枪”打败装备精良的日本侵略者和蒋介石数百万大军，最主要的原因就在于人民军队深得民心。就“得其心”而言，孟子主张：对于自己想要的，就为人民积聚起来；对于自己厌恶的，不施加给他们。得民心就这么简单！ 对于这一点，毛泽东已经将其用活了，其中非常重要的一点就是他为人民提供了非常伟大的愿景。毛泽东建立的军队被称为人民军队，是因为它依托的是中国人民的力量，是为中国人民谋取福利而存在的。正因为如此，人民军队才让人民看到了莫大的希望。例如，没有土地，就打土豪、分田地；没有枪炮，就让敌人给我们造；过不上好日子，就推翻帝国主义、封建主义、官僚资本主义的统治，解放全中国……由此可见，愿景所带来的美好希望是能够看得到并通过奋斗实现的。 1．塑造宏伟愿景 任何组织的发展都要依靠人才。没有人才，组织是发展不起来的。俗话说“留人留心”，而留住人心的一个最重要因素就是创造一个美好的愿景，让他们看到希望，心中有“盼头”，从而产生为组织效力的积极动力。如果人们看不到希望，就会像意大利著名诗人但丁所说：“生活于愿望之中而没有希望，是人生最大的悲哀。” 愿景是任何组织永远为之奋斗、希望达到的图景，它是一种意愿的表达。愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织哲学中最核心的内容，是组织最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为组织指明前进的方向。 1930年，在《星星之火，可以燎原》中，毛泽东对“革命高潮快要到来”中的“快要”二字进行了解释。他说：“马克思主义者不是算命先生，未来的发展和变化，只应该也只能说出个大的方向，不应该也不可能机械地规定时日。但我所说的中国革命高潮快要到来，绝不是如有些人所谓‘有到来之可能’那样完全没有行动意义的、可望而不可即的一种空的东西。它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。” 这个解释，我们可以看作毛泽东对愿景的理解。因此，我们可以说，愿景就是“站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船”，就是“立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日”，就是“躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿”。 只有美好的愿景还远远不够，必须要付出行动，拿出实实在在的东西。毛泽东非常善于创造愿景，并以实际行动推动愿景的实现。 在城市夺取战失败以后，毛泽东根据当时的革命形式，提出了实行工农武装割据，“农村包围城市”，最后夺取全国政权的革命新思路。毛泽东认为一则敌人在农村的力量相对薄弱，二则无产阶级将是革命最重要的力量，如果能够加以有效整合，一定能够实现革命的最终胜利。为此，毛泽东开始付诸实践，建立了党领导下的第一个农村革命根据地——井冈山革命根据地，点燃了“工农武装割据”的星星之火。由于对受压迫的农民、工人阶级弟兄而言，有自由、有粮吃、有衣穿就是最基本的要求。毛泽东通过打土豪、分田地，使大部分土地回归到佃农、贫农手中，并采取废除苛捐杂税、减租减息、救济失业、调节粮食、赈济灾荒等策略，让无产阶级真正得到了益处，这为中国工农红军队伍的扩大提供了有力支持。 愿景所展示的往往是长远目标，而长远目标又可以分解成很多小目标。一般来说，每实现一个小目标，人们都会产生成就感，会形成动力，从而带领人们向愿景所展示的大目标前进。当人人心向组织，组织设定的宏伟愿景就会得到最广泛的支持。对于“实现共产主义”这个宏伟理想，很多共产党员怀有坚定的信念，很多工农兄弟也坚信这一天会到来。如果没有这样的坚定信念支撑，在当时环境十分恶劣、条件特别艰苦、生活异常困难的时期取得革命的胜利是不可想象的。 现代组织要想长久发展，必须要有共同愿景的支撑。共同愿景既可以指出组织的生存领域，又可以指出组织未来一段时间应该成为什么样的组织。经过研究，我们可以发现，卓越的组织都有宏大的愿景： 苹果——让每人拥有一台计算机； 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业； 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象； 毕博——为顾客创造真实持久的价值，为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司； AT＆T——建立全球电话服务网； 华为——丰富人们的沟通和生活； 迪斯尼——成为全球的超级娱乐公司； 戴尔——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司； 联想——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想； 影响力——以影响力人的影响力，去影响更多有影响力的人；成为世界教育培训第一品牌；助推中国重新成为世界第一经济强国；当后人书写影响力历史时，人们能用“伟大”一词来评价我们。 愿景是否宏伟，在很多时候可以决定组织的格局是否足够大、组织的发展速度是否足够快，这是因为愿景有利于加强组织力。因此，管理者在确定组织愿景时需要注意以下几点。 （1）组织愿景要凸显组织共同目标的实现。“实现共产主义”是中国共产党的共同愿景。为了实现这一愿景，毛泽东领导的无产阶级革命军队就必须推翻“三座大山”，建立无产阶级专政；废除私有制，消灭阶级差别。正是因为这美好的前景，人们看到了未来的光明；也正因为如此，他们才自愿跟随红色组织，加入人民军队。人民军队每到一处，都会受到工农无产阶级最热烈的拥戴，他们为人民军队提供了大量的给养和人国力支援，成为红色组织最坚实的后盾。 （2）组织愿景要能够凝聚大量优秀人才，有利于提高组织的战斗力。毛泽东倡“团结一切可以团结的力量”，因此在人民军队中既有各行各业的工人、农民，也有一些小资产阶级和国际友人等。例如，朱德、彭德怀、贺龙等都出身贫寒，但他们作战勇敢、舍生忘死，都是中国抗战史上的伟大将领。一个组织的愿景越大，就越能吸引优秀的人才，汇集越多的思想，整合越大的力量，就越能大大提升组织的战斗力。 （3）组织愿景要和个人利益密切相关，但要淡化人与人之间的利益冲突，从而形成强大的自我驱动力。古人有“富贵险中求”的说法，也就是说求“富贵”是要冒险的。革命就意味着流血牺牲，因此要实现“实现共产主义”这个宏伟愿景，想让人民群众能过上安居乐业的生活，就必定要有人作出巨大的牺牲。例如，毛泽东的妻子杨开慧在长沙被杀害，年仅29岁；长子毛岸英，1950年在抗美援朝战场上光荣牺牲；另外，弟弟毛泽民、毛泽覃、堂妹毛泽建等都为革命事业而牺牲。在红色组织中，有些人是为了个人理想而加入，有些人则是因为自己的亲人死于军阀、国民党、日寇之手，但无论如何，他们的努力、他们的奉献推动了中国革命的进程，保证了中国革命的伟大胜利。 （4）组织愿景应该是组织成员发自内心的共同愿景，并且是远大的、可以逐步实现的共同愿景。只有这样，才能够唤起人们心底的渴望，激发其工作热情和无限潜能。这对组织的发展，尤其是对组织的创新变革、飞速发展非常有利。

查看详情>> 人才是组织发展的第一资本。那么，什么样的人才才是组织最需要的？组织管理者该如何对其进行合理配置？ 毛泽东善于阅读古人经典之作，从中吸收大量的识人、用人之道，并活用于人民军队之中。例如，毛泽东在点评《资治通鉴》中诸葛亮对法正发达之后睚眦必报之事时写道：“观人观大节，略小故。”他认为看人要从大处着眼，全面看人，不能求全责备，以小过摒弃贤才。 毛泽东借鉴古代政治家的用人之道，提出德才兼备标准和任人唯贤的路线，知人善任，用人所长，不拘一格选用人才，培养造就了一大批新型的会治党治军的骨干。在他周围聚集了刘少奇、周恩来、朱德、任弼时、邓小平、陈云、彭真、彭德怀等文韬武略、经天纬地的一代英才，形成了中华人民共和国第一代坚强的领导集体。 不能很好地识人、用人、育人、留人的组织管理者一定不是卓越的管理者。 1．善于识人 在组织中，干部的选拔与任用必须审慎对待，因为这有可能关系到组织的生死存亡。只有做到知人、识人，才能更好地用人。毛泽东看人是比较准的，他对手下的将领也非常了解。这一点，我们从其任命的主要将领方面可以看出来。 例如，毛泽东非常欣赏林彪，因为林彪善于以谋略制胜，善于打巧仗、用疑兵、从侧后击敌。正因为如此，林彪二十三岁时就被任命为红一方面军第四军军长；后来被任命为八路军一一五师师长，取得平型关大捷的胜利；在解放战争中，林彪还指挥了辽沈、平津两大战役。 再如，对于刘伯承，毛泽东在井冈山时就非常欣赏，对他的军事才能也颇为推崇。在解放战争进入战略反攻的时候，他命令刘伯承与邓小平带兵穿越国统区，千里奔袭大别山，为战争的胜利奠定了坚实基础。 一般来说，卓越的管理者都具备伯乐的特质，他们善于发现人才。很多组织的管理一塌糊涂，优秀的人才留不住，人才配置不合理，这与管理者在人才的选、用、育、留等方面存在问题有关。如果组织管理者的伯乐意识非常强，他们就会主动发现人才、培养人才。事实上，很多“千里马”是可以被挖掘出来的。我们要坚信：每个人都是天才，只是没有放对地方而已。 1928年初，谭甫仁被红军俘虏，他在狱中唱《国际歌》时被毛泽东听到。毛泽东立即派陈士榘调查，得知谭甫仁曾经参加过彭湃领导的第二次东江起义后，十分高兴，说谭甫仁是一棵红色的苗子，应该让他归队。谭甫仁加入红军后，经过战争的历练，为中国的革命作出了很大的贡献，1955年被授予中将军衔。 就是因为毛泽东具有很强的发现人才的意识，谭甫仁这匹千里马才得以大展宏图。 人们常用“远见卓识”这个词来形容有一定战略眼光，具有一定预见性的人。有时，人们从某个人身上的某一特质就可以判断一个人的性格、能力、见识等，正所谓“一滴水可以照见太阳的光辉”。因此，卓越的组织管理者常常可以通过人才的某些外在表现、某些特质或某项能力，判断某个人适合放在什么地方。例如，某人口才很好，可以让他去做销售，通过销售的历练，将其培养成培训师或谈判专家。 有一次，李嘉诚参加某个论坛。课程结束后，很多人都匆匆走出了会场，而他发现前面有一个人还在不断地在笔记本上写字。他静静地看着，直到他写完，他才问他为什么课程结束了不立即回去。 那人回答说，他们公司有规定，任何一个公司花钱培训听课的人，回去之后都要把内容原原本本地叙述出来，讲给同事听。如果他现在不抓紧时间记录整理，回去之后就忘记了。 这个人叫李践，当时是昆明风驰传媒有限公司的总裁。李嘉诚认为他是一个人才，开始关注李践创办的在8年时间企业资产增长1500倍的广告公司。最终，通过双方洽谈，李嘉诚的TOM户外传媒以2.78亿元收购风驰传媒49%的股份。李践的表现没有让李嘉诚失望，他于2003年被任命为TOM户外集团总裁。 2．科学用人 毛泽东善于识人用人。他的用人标准很简单：德才兼备。这个原则是中国传统文化的精粹。毛泽东指出，干部应该“懂得马列主义，有政治远见，有工作能力，富于牺牲精神，能独立解决问题，在困难中不动摇，忠心耿耿为民族、为阶级、为党而工作……不要自私自利，不要个人英雄主义和风头主义，不要懒惰和消极性，不要自高自大的宗派主义”。毛泽东还指出，在判断一个人时，“不但要看干部的一时一事，而且要看干部的全部历史和全部工作”。这种全方位识人的方式能够让识人更加客观、公正。 其实，德才兼备是很多组织用人的重要原则。例如，蒙牛高层的用人标准是“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”。从这个标准中我们可以看出，蒙牛对“德”的要求相对更高一些。他们认为，“才”是可以培养的，而“德”是一个人长久以来形成的，改变的难度相对大得多。这个标准也为很多企业所接受，并成为它们学习的对象。 毛泽东用人之道非常值得现代组织管理者学习，主要表现为： （1）不拘一格。毛泽东用人不拘一格，他身边的重要将领既有黄埔军校毕业的，如徐向前、陈赓、林彪、罗瑞卿等，也有农民出身的，如彭德怀、朱德等；既有德高望重的，也有初出茅庐的。毛泽东在选人用人时反对论资排辈，坚持破格提拔年轻的杰出人才。毛泽东说：“要充分相信青年人，绝大多数是会胜任的。个别人可能不称职，也不用怕，以后可以改选掉。这样做，基本方向是不会错的。” 1927年，刚出大学校门的罗荣桓加入了秋收起义的队伍，兼任管账先生。在转战途中，钱被骗走，毛泽东从那时开始注意这位书生。通过不断观察，毛泽东发现罗荣桓的许多可贵特质，如凡要求战士做到的，自己一定要做到；打仗时冲锋在前，撤退时掩护在后等。后来，毛泽东根据林彪作战勇敢，但性格内向，不善做政治工作的特点，让罗荣桓作他的搭档。罗荣桓在战斗中，不断地磨砺，为革命事业立下了卓越功勋。 （2）用人唯贤。只要有才能，毛泽东就会举荐，可以说“外举不避仇，内举不避亲”。毛泽东说：“在这个使用干部的问题上，我们民族历史中从来就有两个对立的路线：一个是‘任人唯贤’的路线，一个是‘任人唯亲’的路线。前者是正派的路线，后者是不正派的路线。共产党的干部政策，应是以能否坚决地执行党的路线，服从党的纪律，和群众有密切的联系，有独立的工作能力，积极肯干，不谋私利为标准，这就是‘任人唯贤’的路线。过去张国焘的干部政策与此相反，实行‘任人唯亲’，拉拢私党，组织小派别，结果叛党而去，这是一个大教训。鉴于张国焘的和类似张国焘的历史教训，在干部政策问题上坚持正派的公道的作风，反对不正派的不公道的作风，借以巩固党的统一团结，这是中央和各级领导者的重要的责任。” 对于何叔衡的耿直、忠诚和无私无畏的品格，毛泽东颇为了解。1931年11月7日，第一次全国苏维埃代表大会在江西瑞金召开，中华苏维埃共和国临时中央政府宣告成立，毛泽东当选为临时中央政府主席。经毛泽东推举，何叔衡担任了工农检察部部长。上任之后，何叔衡立即召集工农检察部全体工作人员开会，发动大家分头下去摸底。会后，他就背上为自己准备的布袋子、手电筒和记事簿，白天在田间地头和群众边干边谈，晚上召集部分干部群众座谈，掌握了大量的一手材料。 1932年2月1日，毛泽东主持召开人民委员会常务会议，何叔衡将了解到的情况作了全面汇报。针对贪腐现象，毛泽东提议，中央政府要立即对那些执行上级命令和国家法律疏忽懈怠的现象，对一切贪污腐化分子给予严厉打击。随后，人民委员会发布第五号命令，要求检查工作刻不容缓，并必须坚决执行。何叔衡便率领工作人员深入各地进行检查、督促、落实。对那些初犯或情节不甚严重的，尽力进行争取教育；对那些不称职的坚决撤销职务；对贪污犯罪分子，予以严厉打击。 （3）量才使用。毛泽东善于根据人才的特点和能力大小将其放到合适的位置上。毛泽东任命的很多将领都是非常到位的，并讲究优势互补，如林彪与罗荣桓搭档、刘伯承与邓小平搭档。其中，周恩来称邓小平举重若轻，称刘伯承举轻若重，二人搭档，堪称绝配。 （4）适当放权。毛泽东对于属于下级职权范围内的事，一般不随便干预。在战争年代，因为战场瞬息万变，战机稍纵即逝，毛泽东很多时候放手让他们自由处理一线指挥事宜。我们在毛泽东的电报中可以看出一些端倪，如“请酌办”、“望酌情机断行之”、“临机处置，不要请示”等。 （5）奖罚分明。毛泽东在评点康熙皇帝时说，他有奖罚分明的用人制度，即使皇子犯了错误，也一样要受到严厉的处罚。没有明确的奖惩措施，将士很难用命，熟悉中国历史的毛泽东对这一点非常了解。因此，奖罚分明一直贯彻于全军。 接到夺取泸定桥的命令后，林彪命令红二师四团夺下泸定桥。英雄的红四团勇士们冒着敌人密集的枪林弹雨，攀着桥栏，踏着铁索向对岸冲击。经过一天的努力，终于夺下了泸定桥。为此，林彪向红四团表示祝贺，并给予这些英雄们当时的最高奖赏：列宁服一套、笔记本一本、铅笔一支、搪瓷碗一个、筷子一双。 （6）不求全责备。毛泽东认为每个人都个性，都有缺点，不能因为他们有某些方面的不足而弃之不用。因此，他尊重下级的个性，让他们充分发挥出自己的最大能量。 1935年6月，中国工农红军四方面军在四川懋功地区与红一方面军会师后，张国焘依靠红四方面军的军力，阴谋以武力危害中央，并宣布成立伪中央，与中央对抗。后来，其西路军全军覆没，曾任红四方面军总指挥的徐向前孤身一人沿途讨饭回到了延安。毛泽东知道徐向前是个人才，不但没有计较他的过失，而且还亲自去接见，并安慰他说：“不要难过，留得青山在，不怕没柴烧。你能回来就好，有鸡就有蛋。”徐向前被这暖心的话感动得热泪盈眶。他因此卸掉了思想包袱，全心全意投入到革命事业中。 毛泽东的这些用人之道，完全可以被现代组织管理者借用。做到这些，人力资源管理工作将变得非常容易，组织的工作效率将大大提高，管理危机也将得到有效缓解。我们来看一下华为的用人之道。 华为的人事考核包括五大内容：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。考核的依据和标准主要有三项，即共同价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有能力与工作潜力（评价工作能力的依据）。华为认为，人事考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起牵引、导向作用。通过考核，华为在公司内部建立了人才竞争和淘汰机制。 3．精心育人 1938年，毛泽东在《中国共产党在民族战争中的地位》中说：“中国共产党是在一个几万万人的大民族中领导伟大革命斗争的党，没有多数才德兼备的领导干部，是不能完成其历史任务的。十七年来，我们党已经培养了不少的领导人材，军事、政治、文化、党务、民运各方面，都有了我们的骨干，这是党的光荣，也是全民族的光荣。但是，现有的骨干还不足以支撑斗争的大厦，还须广大地培养人材。在中国人民的伟大的斗争中，已经涌出并正在继续涌出很多的积极分子，我们的责任，就在于组织他们，培养他们，爱护他们，并善于使用他们。政治路线确定之后，干部就是决定的因素。因此，有计划地培养大批的新干部，就是我们的战斗任务。”由此可见，毛泽东非常注意干部的教育和培养。 毛泽东为了培养、提高干部的思想政治素质与军政领导能力，在军队和政府的各级组织中设立了党组织，确立了民主集中制的领导机制；在军队中创办了教导队、军事院校；在地方创办了党政干部学校，组训或轮训干部；多次在干部中开展理论学习和整风运动。 毛泽东还指出，对于干部要“培养他们，爱护他们，并善于使用他们”。毛泽东对干部的爱护主要表现在以下五个方面： 第一，指导他们。这就是让他们放手工作，使他们敢于负责；同时，又适时地给以指示，使他们能在党的政治路线下发挥其创造性。 第二，提高他们。这就是给以学习的机会，教育他们，使他们在理论上在工作能力上提高一步。 第三，检查他们的工作，帮助他们总结经验，发扬成绩，纠正错误。有委托而无检查，及至犯了严重的错误，方才加以注意，不是爱护干部的办法。 第四，对于犯错误的干部，一般地应采取说服的方法，帮助他们改正错误。只有对犯了严重错误而又不接受指导的人们，才应当采取斗争的方法。在这里，耐心是必要的；轻易地给人们戴上“机会主义”的大帽子，轻易地采用“开展斗争”的方法，是不对的。 第五，照顾他们的困难。干部有疾病、生活、家庭等项困难问题者，必须在可能限度内用心给以照顾。 为了缓解民族矛盾，消除民族隔阂，实现各民族紧密团结，毛泽东提出了“在一切工作中坚持民族平等和民族团结政策”等思想。毛泽东特别指出要消除人民内部的大汉族主义思想。在此基础上，毛泽东非常注重少数民族干部的培养。他说：“要注意培养少数民族的党员干部，逐步以少数民族干部来代替汉族干部。当然，不是说汉族干部走得一个也没有，而是说不要去代替他们办事。” 在干部的培养上，毛泽东强调政治和业务相统一，理论和实践相结合。毛泽东指出，干部要坚持“又红又专”，即干部既要在政治上趋于成熟，有崇高的思想政治品格，又要在业务上精益求精，成为内行。同时，毛泽东要求从农民、工人成长起来的干部要尽快“知识化”，多学点马列理论和科学技术，提高自己知识“含量”；而从知识分子出身的干部则要尽快“劳动化”，多到劳动实践中增长自己的真才实学，把自己的知识运用到生产、工作中。 王石认为，万科要实现永续经营，必须要有一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理队伍。因此，万科加大了职业经理人的培养力度。其实，万科在1997年就确立了全面培养职业经理人的思路。 柳传志说：“我培养杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的‘齿轮’，而是要当主动思考，创造执行的‘发动机’，我可以指导，但绝不代替他们。第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。” 4．用心留人 红色组织从成立之初，到土地革命，再到抗日战争和解放战争，有无数仁人志士誓死追随，不惜抛头颅、洒热血，这与红色组织的愿景有关，也与毛泽东的人格魅力和先进思想有关。其实，毛泽东思想在引导革命事业的同时，也广泛影响着广大革命志士。这是一种留人之道。 留人，除了让人加入革命队伍就忠诚不贰之外，还包括对于可用之才酌情处理。 1927年，从黄埔军校毕业的陈伯钧跟随毛泽东参加秋收起义、开辟井冈山革命根据地，很有军事才能。一次，他在战斗中缴获了一支手枪已经锈蚀，却不愿意扔掉。后来，他把枪修好了，却不小心走火误杀了教导队长吕赤。毛泽东知道革命需要人才，而陈伯钧又是误杀，根据当时的革命形势，他决定特赦。对于将士们的质疑，毛泽东说：“我们不让他偿命，但是要惩罚他的。吕赤同志未能完成的工作要由陈伯钧一个人加倍完成。”同时，还打了陈伯钧板子，将他调离教导队，降为一团一连副连长。在红军初创的艰苦卓绝时期，毛泽东以中国革命武装斗争的大局为重，从红军极度缺乏军事指挥人才的实际出发，把革命法度的严肃性和人道主义的灵活性巧妙结合起来，成功地说服大家从枪下救出了一个有过失的好同志，从而才有了日后的上将陈伯钧。 在现代组织中，留人的方法是很多的。常见的方法有以下几种： （1）使命留人。让组织成员知道为什么需要做这份工作，并看到希望，感觉有奔头，这样才容易产生强大的动力。 （2）薪酬留人。薪酬是保证人才最基本生存条件的手段。因此，组织应该定期进行市场薪酬调查，了解同行业或同地区企业之间薪酬结构的具体情况，掌握详细的第一手资料，根据情况调整薪酬水平，进一步完善薪酬结构，使薪酬结构具有一定的活力。 （3）福利留人。福利是一种看不见的财富，体现的是一种人文尊重，有时它具有超过金钱本身的意义。 （4）前途留人。很多组织成员都是满怀希望和憧憬的，希望找一个适合自己发展的平台。一旦他们看不到前途，就会失去前进的动力，产生迷茫与怀疑，甚至产生敌对情绪，不利于组织的发展。 （5）培训留人。很多组织通过完善的培训体系来提升员工技能和知识水平，从而留住优秀的组织成员。另外，任何组织都要坚信：培训贵，不培训更贵。因为不培训，组织成员犯错误的机会会大大增加，组织修正错误的成本也会大大增加。 （6）机会留人。要留住优秀人才，组织可以给予组织成员所需要的机会，甚至为了使其能够在职业生涯道路上更好地发展创造机会，如创设新的职位。 （7）成就留人。成就留人是指组织成员因为取得成绩而充满成就感，从而感觉到工作非常有意义，产生更大的动力，能够主动承担更多的责任。 （8）感情留人。组织管理者从一开始就加强感情投资，用深厚的感情去感染人、感化人，就可以获得组织成员的依赖与尊重。例如，任正非为华为定下了江湖规矩——“绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病”。 总之，要想让组织更卓越，组织管理者就一定要学会选人、用人、育人和留人。人才工作做好了，组织就能得到更好的发展。