查看详情>> 前言：品牌策略是一系列能够产生品牌积累的企业管理与市场营销方法，品牌策略的核心在于品牌的维护与传播，让信息从“焦点”变为“记忆点”，进而产生“卖点”，无论是短期还是长期都能为企业带来积极的效应和价值。作为外来品牌的星巴克用咖啡打入了有几千年传统茶文化的中国市场，还只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。星巴克的品牌策略必然有他的优越性和借鉴意义。 一、休闲餐饮的概况 1.休闲餐饮在国内状况 2013年2月春节餐饮市场的表现，已让我们对一季度的餐饮业表现有了心理预期，“赢了人气、输了财气”已成定局，但是低于10%的增幅以及限额以上负增长的统计数据，依然让我们不敢面对，特别是对比进入新世纪以来的餐饮表现，的确让人猝不及防、意料之外。 休闲已经成为我们这个时代最重要的特征之一，成为了一种生活方式和行为方式。而在我国，伴随着社会经济的快速发展，城镇居民日益追求生活品质和品味，中高收入群体规模不断上升，休闲已经成为社会的精神文化诉求，休闲消费与休闲产业蓬勃发展，这也直接促进了国人尤其是城市居住者餐饮活动的功能拓展，饮食活动成为休闲生活理念的载体，表现为追求休闲的社会价值观与思想，休闲餐饮应运而生。近十年来，休闲餐饮在我国得到了快速的发展，彰显出休闲、舒适、情趣、品味的特质，已成为推动我国餐饮业持续向好发展的一支生力军。 位列于休闲餐饮前列的星巴克餐饮品牌，一直是餐饮企业关注的对象。网上关于餐饮动态信息也充斥着网迷的眼球，这也表明，当今餐饮业已经被当作产业在发展与前进，了解各餐饮行业动态也是餐饮企业在这个竞争的环境中生存的必备。于2013年4月26日星巴克发布了2013财年第二季度财报。报告显示，星巴克第二季度净利润为3.904亿美元，比去年同期的3.099亿美元增长26%。 2.休闲餐饮的地区差别 休闲餐饮主要分布在哪些菜系？消费群体集中在那些人群？此次大众点评网以上海、北京两地休闲餐厅为样本，发布了分析数据。数据显示，上海休闲餐馆的热门菜系前六位分别是面包甜点、粤菜、西餐、咖啡厅、东南亚、简餐。北京休闲餐馆的热门菜系前六位分别是火锅、自助餐、川菜、西餐、快餐、小吃。 可以看出，两地休闲餐饮市场结构多元化，消费者对于各种菜系的接受度和需求都很高，两地消费习惯则呈现出有趣的差异。上海消费者青睐的休闲餐厅大多环境较好，如粤菜、西餐、东南亚、咖啡厅，酒吧也入选休闲餐馆十大热门。而北京消费者选择休闲餐厅显得更为随意，火锅、快餐、小吃也榜上有名。 对于什么时候会去休闲餐厅用餐，43％消费者选择“朋友聚餐”，26％消费者选择“休闲”、15％消费者选择“情侣约会”，仅有4％消费者选择“商务宴请”，选择“家人聚餐”的不足1％。消费群体偏年轻化，私人消费占九成以上。 3.休闲餐饮的选址要求 店址的选择对休闲餐饮来说非常重要，它直接关系到餐饮业经营的成败。店址的确定主要应考虑以下几个方面的因素： 选择繁华地段。市场容量=人口+购买力+购买欲望，而决定市场容量的因素中，人口是首要的，人越多，消费量越大，市场也就越大。选择繁华地段，可以增加接触消费者的数量和频率，从而增加消费量。 确定繁华路段的聚客点。肯德基开店的原则中：努力争取在最聚客的地方或其附近开店。古语道：“一步三市”，开店的地址差一步就有可能差三成买卖，这跟人的流动线有关，人的流动线是指人流的路线，如人从公交车上下来后行走的方向路线等，对此要进行认真的测量。还要对店门前人流进行测定，即在计划开店的地址记录单位时间内经过的人流量。另外，聚客点的选择还要考虑人流主要活动路线会不会被竞争对手截住。比如说，某大型商场附近西边开了家肯德基，东边开了家麦当劳，两家不会发生冲突。如果麦当劳开到肯德基西边就不妥了，因为主要客流从东边的大商场过来，大量客流就被肯德基截住了。因此，休闲餐饮店址的确立一定要充分考虑以上诸方面因素，选择最佳的聚客点。 通要方便。由于消费者的居住有一定的分散性，而店址确定后则具有一定的固定性，这势必影响到其市场份额的扩大，而方便畅通的道路可大大弥补此方面的不足，从而吸引更多的消费者前来消费，并且在店址周围应该具有较为方便的停车场地。 辅助消费要齐全。休闲消费带有一定的综合性，不仅要吃饭而且需要音乐、娱乐、购物等。因此餐饮店周围最好带有较多的大商场、影剧院、音乐酒吧之类的娱乐场所，这样可以更好地促进消费、满足消费者多方面的需要。 二、以星巴克为例谈休闲餐饮面临的困境 不少咖啡店经营惨淡的当下，虽然休闲餐饮受宠，但并不是只要主打“休闲”概念，生意便会火爆，不少传统休闲模式的餐厅盈利的只是少数，多数餐厅经营举步维艰。 比如咖啡厅，从消费时间成本上来说，咖啡馆里喝咖啡的人往往要坐半天，而在中餐馆，周转使用率很高，一个晚上可以翻桌好几次。这大大降低了成本。另外，咖啡馆的人力资本也普遍高。如山东有上千家休闲餐厅，能够赢利的占30%，还有约30%的正在面临关门大吉或者易主的命运。至于星巴克的扩展也面临着瓶颈。 1.品牌延伸的陷阱 十年来星巴克全球门店由1000家猛增到1.6万家，发展最快的时候每隔8小时就开出一家新店。2007年， 星巴克单店销售额第一次出现下滑，公司股票应声下跌，即使后来推出只买3.95美元的“经济套餐”，销售速溶咖啡，但在咖啡馆卖粽子也没有使星巴克走出困境。星巴克为此削弱了原品牌形象，淡化原品牌的特性，模糊原品牌的定位，慢慢失去了自己的风格，逐渐退化为一个歇脚买饮品的平民区，在超市甚至可以看到3美元两瓶的星巴克包装咖啡，在无数的写字楼和嘈杂的商场寄生着同样的星巴克。原有的小资情结和优越体验逐渐弱化，时尚文化的韵味日益衰减，文化、精神、环境的体验以及浪漫情怀也在逐步模糊。 2.本土化问题 任何一个从国外进入中国的企业，一定要考虑本土化的问题，赢商网星巴克（专题阅读）（拓展选址信息）在中国一方面要考虑到政策和市场的不成熟，法律法规的不完善，况且，国内整个社会的诚信体系还没有建立起来。 对于星巴克来说，谨慎地寻找合作伙伴和调整发展战略，选择自己本土化的模式，这其中包括管理模式、合作模式和产品模式，这都是星巴克扩张的关键。 3.资金问题 星巴克店面的选址总是遵循这样一个规律——租金昂贵的城市繁华地段。星巴克对于大众来说是奢侈品，为了保证星巴克的客源，如此选址也是权益之举。据了解，星巴克在上海开一家新店需要200万，而收回直营后的星巴克计划在中国的门店数量增加到500家以上，因此星巴克需要大量的资金来为其开拓新店。星巴克能否单独开拓市场，同时解决资金、人力以及后备资源的庞大需求，将成为未来考验星巴克的一道难题。 4.成本上涨 2012年11月6日起，星巴克调整了包括天津、重庆、成都、西安等国内12个城市的拿铁、香草拿铁、卡布奇诺、摩卡和焦糖玛奇朵5个基本款咖啡的价格，涨幅为2元。不过，北、上、广等大城市不在此次调价之列。这已经是继2013年1月31日星巴克将拿铁、摩卡、卡布奇诺等国内手工调制咖啡产品的价格每杯涨价1-2元之后，一年之内的第二次提价。 星巴克给出的理由是迫于营运成本压力，因此才会提价，与北京、上海等一线城市同价。但可比的数据显示，2011年官方统计的成都市平均月收入是3160元，重庆为3337元；而同期北京为4672元、上海达4331元。把成都、重庆的价格提高到北京、上海的水平，远远超出了其成本上涨带来的压力。 三、休闲餐饮未来的突围方向 1.部分品牌逐步向中西部地区与二三线城市扩张 近年来，一线的大中城市已成为赢商网休闲餐饮（专题阅读）的主战场，大大小小的商超都充斥着各式休闲餐饮的身影。虽然这个市场还没接近饱和，但随着国家对西部及城乡建设的支持，东西部的差距将进一步区域平衡，二三线城市的发展也将得到巨大发展。同时，随着越来越多的人员回流到这些地区，他们带回去的新观点、新理念必将影响到整个地区的消费观念。 值得注意的是，随着城市居民生活节奏的加快及80后等现代消费人群的兴起，休闲餐饮市场具有较大的发展前景。与此同时，二级资本市场对休闲餐饮企业的认知程度也在不断提升，国内休闲餐饮企业成为具有投资价值的餐饮企业方向之一。 2.引入时尚、个性、特色餐饮 时尚与个性是很多人特别是很多年轻人追求的目标。他们在穿衣打扮、兴趣爱好、言谈举止等各个方面都试图彰显自己的与众不同、标新立异，在饮食消费方面也不例外，所以特色和另类的餐厅往往是他们竞相追逐的对象。 3.准确定位好客户人群 随着居民生活水平的不断提升，当下消费者对于餐饮企业的要求不仅仅停留在温饱的层面，而是更趋多元化，其中年轻白领，对餐品的口味及餐厅的服务体验提出了更高的要求，尤其是服务品质更是成为衡量餐饮企业的硬性标准。从消费需求的角度来看，都市年轻白领阶层需求西式餐饮与传统餐饮的融合的餐饮形式，休闲餐饮可以满足该方面的需求。  

查看详情>> 德鲁克先生被称为大师中的大师，他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者。他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。 1、创新就是创造一种资源。 2、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。 3、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！ 4、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。 5、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。 6、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 7、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。 8、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 9、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。 10、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 11、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。 12、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。 13、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。 14、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。 15、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。 16、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。 17、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 18、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 19、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。 20、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 21、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。 22、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。 23、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。 24、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。 25、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。 26、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 27、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。 28、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。

查看详情>> 质检经理岗位职责 一、素质要求 1、责任感强，爱岗敬业，使命感强； 2、技术全面，指导到位，落实迅速； 3、态度平和，为人谦和，平易近人； 4、组织力强，沟通协调，目标明确。 二、工作职责 1、所有厨房员工的奖罚调配与执行； 2、厨房部卫生的清理、检查、和计划制定； 3、厨房部各种规章的制定修改与执行； 4、厨房部员工的调动、入职、离职； 5、厨房部员工的考勤、人员编织和调配； 6、厨房部各种活动的组织； 7、前厅及其它各部门的协调工作； 8、砧板打荷的技能考核； 9、每周意见会的组织； 10、每月民意测验组织； 11、负责展台的调整与相关照片的更换； 12、厨房毛利的检查调换； 13、厨房原料市场价格的调查的奖罚； 14、菜品标准的检查与落实； 15、菜品巡台检查奖罚落实及反馈落实； 16、质检部日常工作安排； 17、优秀厨房的评选；18、优秀大厨的评选； 19、每周员工大会的行政总结与安排； 20、后勤质检相关工作与检查； 21、员工餐厅的日常管理与检查； 22、负责协助副总处理相关事宜。

查看详情>> 乍一看这个题目很多老板会说，废话！当然营销和研发菜品一块做，这当然是对的。但我要表达的观点是，作为老板，作为董事长，作为引导企业发展方向，决定企业何去何从的人，你的思考不应该局限于此。营销是让客户购买我们的产品，我们获利。研发菜品是为了让顾客品尝到更美味的食物。也就是说前者是站在了自己的角度，后者则将顾客放在了心里。 举个例子，很多企业的发展过程中会陷入这样的一个怪圈，企业草创期，大家齐心协力搞研发，力争靠产品的差异化取胜竞争对手，没有高性能的产品很难使企业立足。这时候的企业，研发部人员的地位是最高的，他们凭借掌握的技术优势升职加薪。当企业过渡到平稳发展期时，营销部则成为了企业盈利的核心部门，大部分人认为是业务员的业绩支撑了整个企业的运转，大家把遵守流程和纪律当成了工作本身。这个时期，营销部人员靠卓越的营销业绩而获得管理层的赏识而升职加薪，占据了公司的主要位置。因为他们给股东创造着市场份额，而不是最终给客户的福祉。相反，我们的研发人员却被认为成吃闲饭的，被管理层边缘化，他们不再受重视，不再被关注，渐渐失去了创新的激情。真正掌控市场命脉的，是独一无二的产品优势，是要有一批一心想着产品的人，他们才是产品的魂，才是公司的魂。当一个企业鲜有新产品问世的时候，市场竞争力也就可想而知了。世界最大的影像产品供应商柯达公司，甚至伟大的苹果公司都进入了这个怪圈，连乔布斯生前自己都说过苹果正在死亡，而且不可救药。 很多餐饮同仁也曾自豪地说：菜品是核心，我们始终不停的研发菜品，我们到处考察，到处学习。我们企业可以避免这个怪圈。真的是这样吗？我曾在一个大型社会餐饮企业里，见到营销部经理指着厨师长的鼻子骂，我把客人千辛万苦请来，你这是做的什么烂菜？私下里他们的服务员告诉我，我们这里营销部的人都是领导，我们都不敢得罪。 稻盛和夫之所以伟大，不仅在于他白手起家创造了两家世界500强企业，不仅在于他的管理哲学与经营观念，而在于他能凭借陶瓷功能上的极致创造，引领了下一代的新材料革命，他之所以能做到这一步，原因非常简单，就是他激发了工匠的匠心，铸就了一个个匠魂充盈的群体。他虽然自己不再从事具体的科研，但他培养了生生不息的巨匠群体。而乔布斯是颗流星，他最早设计出个人电脑，却被IBM与微软的联盟挤得无立锥之地；他最早做动漫，动漫烂漫全球却跟他没关系；他最早推智能手机，现在三星、华为等品牌虎视眈眈，一个劲想把苹果IPhone甩在一边，苹果公司越来越捉襟见肘，为什么？因为乔布斯没有把一个人的努力方向幻化成千万人的方向。 很多老板会说，我自己一直是把厨房研发菜品看的比前厅部和营销部重要，但是您有没有把自己的观念灌输到整个企业中来。在你的企业里有没有一波又一波、生生不息的产品创新,有没有持续的管理创新?想做乔布斯还是稻盛和夫？

查看详情>> 徐老师经常会发现：在一个企业当中，大部分管理层根本不在管理，他们只是把组织里的微弱信号放大了，并在组织的高层和基层之间传来传去。我想，大部分总经理听说过信息理论的第一法则：每一层的传递都会使噪音加倍，信息减半。这也适用于大部分的管理层级。这群人既不管理任何人员，也不做任何决定，他们只会增加企业的噪音。如果我们将信息看做组织结构中重要的因素，就可以不需要这些管理层级。 可是这样就会产生更多严重问题，例如我们到哪里寻找晋升机会？将来只有少数公司的管理层级会超过两三层，总经理能接受“组织层级越多代表组织越不健康”的观念吗？ 晋升机会从哪里来？我们如何奖励和肯定员工？我们如何培养员工来承担更宽泛意义上的工作？这些都是更大的挑战，很多负责人还不知道问题的答案。过去的十年里，我们经常用头衔来代替金钱，迅速提升员工的头衔，但薪水却增加得有限，这种时代已经结束了。 所以，管理层第一步就是要承担“信息责任”，也就是要问自己几个重要的问题：为了完成目前的工作，我需要什么信息？信息以什么方式存在？这时专家才可以告诉你：必须用这种方式而不是用那种方式来获取信息。其实，这个答案不是很重要，因为这是纯粹技术性的答案。而关键的问题是：我什么时候需要信息？从谁手中能得到信息？以及还有哪些人需要我手头的信息？ 通过三个月时间的调整，这家企业的总部砍掉了七个完全不必要存在的岗位，门店去掉了二十六名多余的工作人员。一年节省人工费用92万元。比节省费用更加重要的是企业内部沟通非常顺畅，执行力加强，工作中没有不必要的摩擦和内耗，效率大幅提升。解决企业的存在的问题一定要从根本上解决，而不只是头痛医头，脚痛医脚。 我们正处在一个骑虎难下的尴尬局面中，为了让员工有责任心和积极性，并且希望留下人才，企业经常性的给他们奖金和股权，使他们有满足感。但徐老师发现，越常使用这种方法的企业，员工的流失率就越高。如果公司不能再用奖金和股权来激励优秀人才，而应该靠什么达到企业的目标？下期和大家分享员工有效率地工作和塑造有责任心的员工。