查看详情>> 第一部分：高流失率的解读与分析 一、社会性的高流失率蕴含着深度的冲突 二、高流失率颠覆了传统的管理理念 三、流失的员工—他们在找什么？ 四、流失的原因与对策 第二部分：强化基础管理，让新员工快速产生价值 一、“应知、应会、应做”，先让员工掌握什么？ 1.         建立新员工训练“道场” 2.         趣味化的训练科目开发 3.         训练合格的标准是什么？ 二、运用动作经济的原则，让员工省力、高效 1.         更高的投入产出比，是投资者和员工共同的追求。 2.         用动作经济的十二项原则，改善工位布局 三、建立操作标准 1.         简单化的职能设计 2.         操作标准简单化 a)         以人的动作为核心 b)        班组长是作业标准的主导者 3.         操作标准的两个”唯一“ 4.         生产辅助岗位的操作标准化 5.         提高管理者的教导力 6.         OJT--四阶段的工作教导 四、用防错技术避免员工的无意识失误 1.         质疑：人是完美的动物吗？ 2.         人为错误分析，低老坏是管理系统的失误 3.         防错是尊重人性的管理 4.         防错是彻底解决问题本质的管理方式 5.         防错技法的十大法则 6.         防错技术开发经典案例 五、开展多技能化管理 1.         创建公平的管理氛围 2.         为员工成长提供更广阔的空间 3.         应对工作异常 第三部分：让合格员工精英化 一、开展意识活动，提高员工职业素质 1.         安全意识 2.         质量意识 3.         成本意识 4.         改善意识 5.         团队意识 二、工作经验的传承—案例管理 1.         案例——培育文化，传播价值观 2.         案例------问题即课题，管理即培训 3.         案例——激发潜能的激励工具 4.         案例——以工作为师，向实践学习 5.         案例——引导思维，锻炼思考力 6.         案例——以人为本管理的工具 第四部分：员工的归属感管理 一、公平感是归属感的基础 1.         制度公正 2.         信息公开 3.         心态公平 4.         过程透明 二、塑造良好的团队氛围 1.         西游记团队成长历程分析：群体如何变成团队 2.         如何用愿景感召人 3.         如何用制度约束人 4.         如何用困境磨练人 5.         团队建设的过程是心路成熟的过程 6.         高效团队的成功因素 三、以人为本的激励机制 1.          “霍桑”试验的启示 2.         人人有贡献，人人有荣誉 3.         人人有特长，人人是精英 4.         人人有舞台，人人有活力 5.         企业绩效环境测评 第五部分：课程总结--高流失率为工厂管理敲响警钟 一、“计件工资”制的反思 二、“威胁性管理”的反思 三、“人性完美”假设的反思

查看详情>> 第一部分：对品质的理解 1.        品质管理不是以合格为目的，而是以持续改进为根本 2.        广义的品质与狭义的品质 3.        为什么安全第一、品质第二、生产第三、成本第四 a)            产品的品质就是客户的忠诚 b)            为什么会产生“品质与生产、成本的矛盾” 第二部分：品质源自于系统的稳定 1.      再现戴明博士的“红珠实验” 2.      影响产品品质的要因分析： a)      设计要素 b)      生技要素 c)      制造要素 3.      现场质量管理的原则：源头管理 a)        后工序就是客户 b)        质量在工序内保证 c)        质量问题防止于未然 第三部分：日本的TQM—企业持续改进的管理体质 1.      美日质量管理的发展路径 2.      TQM概念图 3.      TQM活动体系 4.      方针管理 a)        方针的内容及展开 b)        方针的稽核 5.      日常管理 a)        建立管理基准 b)        可视化管理 c)        SQC（统计的质量管理）技术 6.      职场力向上（活性化） a)        QCC（品管圈）活动 b)        创意提案功夫 第四部分：制造过程的品质管理 1.      识别质量要因，建立管理基准 a)        案例研讨：从4M1E角度分析要因，建立管理基准。 b)        建立QC工程表 c)        条件管理 d)        验证管理基准的方法：CPK和控制图 e)        彻底的标准作业 2.      品质的维持活动 a)        点检--点检表的内容 b)        观察—目视化 c)        测量系统一致性的管理 d)        品质检查--快速检验，残留工件 3.      变化点管理 a)        为什么需要做变化点管理？ b)        何为变化点？ c)        什么叫变化点管理？ d)        变化点管理的步骤 e)        变化点管理板的运用 第五部分：品质异常处置与品质改善 1.      异常警示系统的原理与案例 2.      不良品的处置的要点 a)        报废品 b)        返工品 c)        返修品 3.      品质的可追溯性 a)        批次管理 b)        先入先出 4.      追究本质原因 a)        现地现物主义 b)        5个为什么的应用技巧 c)        询问，不质问 5.      用防错技术杜绝重复性发生 a)        防错技术的五项原理 b)        防错的十项法则 c)        防错装置的开发

查看详情>> 一、精益生产是解决现行生产系统中主要问题的唯一选择： 1.       制造型企业的核心价值链是制造过程。 2.       生产管理者面临的问题与原因解析 二、精益生产的核心思想： 1.       精益是一个基本理念：在工作中彻底消除无效劳动 2.       精益源自于丰田生产方式，丰田生产方式的产生是日本汽车工业在二战以后，死里求生创出的全新的生产方式。 3.       重新认识价值： 4.       现场当中的主要七种浪费分析 1）    等待的浪费 2）    搬运的浪费 3）    不良品的浪费 4）    动作的浪费 5）    加工的浪费 6）    库存的浪费 7）    制造过多的浪费 三、精益生产主要改善技能训练 1.       生产布局优化 1）    原则一：各工序的有机结合，相关联工序集中放置原则。 2）    原则二：最短距离原则 3）    原则三：流水化作业原则 4）    原则四：尽可能利用立体空间 5）    原则五：在作业的角度，安全，便于操作 6）    原则六：对于未来变化具有充分应变力，方案有弹性（柔性）对应产量变化、工艺变化、设备更新等情况。 7）    以机加工为主的布局改善案例 8）    以装配为主的布局改善案例 2.       提高作业效率 装配线的改善步骤： 1）    将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序。 2）    通过动作分析，减少工作时间 3）    工艺改善，减少工作时间 4）    合并相关工序，重新排布生产工序。 5）    分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其也工序中去。 6）    装配线的改善案例 加工线的改善步骤 1）    确定节拍 2）    确定一个单位产品的完成时间 3）    确定标准作业顺序 4）    确定在制品的标准持有量 5）    编制标准作业票 6）    机加工线的改善案例分析 3.       作业标准与动作分析 认识动作中的浪费 1）    停滞 2）    无效动作 3）    次序不合理 4）    不均衡 5）    浪费 动作经济的16项原则 4.       多能工与少人化 1）    标准化与多能工 2）    多能工的优势 3）    离线的班长 5.       适宜于精益的现场组织机构设置 6.       准时化物流 搬运与生产周期 准时化物流规划 1）    生产线内物流 2）    车间级物流 3）    工厂级物流 工厂内物流设计原则 7.       适宜流程化生产的设备 1）    小型化 2）    流动化 3）    有弹性 4）    变换快 5）    设备布置的三不原则 6）    取消输送带 四、实施精益的5项注意要点 1.       精益从设定系统目标开始 2.       “三现主义”及全面的数据是改善的基础 3.       你需要领导者，然后是工程师 4.       先有理想状态，然后才有改善 5.       现实中的阻碍，即是应该改善的课题

查看详情>> 一、   精益生产方式介绍 1.       精益生产方式是日本丰田公司在二战后，死里求生闯出的一条新路 2.       人类生产方式的三次革命 3.       精益生产的五个原则 1）   根据用户的需求，重新定义价值 2）   按照价值流重新组织全部生产活动 3）   使价值流流动起来 4）   让用户的需求拉动价值流 5）   不断完善，达到尽善尽美 4.       制造系统七种浪费解析： 1）    制造过剩 2）    库存过多 3）    动作的浪费 4）    品质不良的浪费 5）    加工的浪费 6）    搬运的浪费 7）    等待的浪费 二、价值流程分析，用数据和流程揭示企业现存问题 价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动） 1.       表示顾客的要求 2.       识别基本生产过程 3.       关键数据的收集 4.       生产指挥系统分析 5.       基于生产周期的现状总体研究 三、沙盘模拟     通过学员实际操作，理解精益生产对比批量生产方式的巨大威力，并同时领悟： 1.       工艺布局与优化生产周期 2.       生产管理的核心：物流的优化 3.       同步化生产的必要性 4.       拉动式生产与看板机制 5.       效率最高的生产线设计 6.       模拟改善效果计算 四、基于企业现状的精益化改造 1.       准则一：按照节拍时间生产 2.       准则二：在可能的地方发展连续流 3.       准则三：在连续流动无法向上游扩展时使用超市控制方式 4.       准则四：努力将顾客订单计划只发到一个生产过程 5.       准则五：在定拍过程按时间均匀分配多品种产品的生产 6.       准则六：在定拍过程通过计划或取走一小份定量工作产生一个“初始拉动” 7.       准则七：在定拍过程的上游过程培养“每天制造各种零件的能力” 8.       根据精益准则对企业实施改善规划 9.       确认关键改善点和改善方法 10.   制定实施计划 11.   精益高效工具箱介绍 五、课程总结，学员交流 1.      不断消除过量生产 2.      坚信伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能应用到你的工作中 3.      鼓励一线人员的参与 4.      将组织的重点从部门转移到产品小组 5.      好好学习、天天向上  

查看详情>> 第一部分：从设备的角度分析生产效率 1.       设备的全生命周期管理 2.       用设备综合效率（OEE）衡量设备管理水平。 3.       常见的设备损失现象及分析 a)         故障损失； b)        加速老化损耗； c)        模具、刀具、卡具等调整损失； d)        开机准备、调整损失； e)         短暂停机损失； f)         速度低下损失； g)        不良、修正损失； h)        检查停机损耗； 第二部分：PM（生产保全）是TPM的基础 1.       PM的内容和发展历程（ Productive Maintenance ） a)         事后保全（Breakdown Maintenance） b)        预防保全（Preventive Maintenance） c)        改良保全（Corrective  Maintenance） d)        保全预防（Maintenance Prevention ） 2.       PM管理的局限性 3.       T(Total)PM的产生与核心理念 a)         全员性 b)        预防性 4.       TPM活动架构 a)         TPM的八大支柱机及相互关系 b)        TPM的两大基石 c)        从狭义的TPM到广义的TPM及相互关系 第三部分：TPM活动的开展与主要技法 1.       TPM活动的总体规划 a)         TPM推进的十二个阶段 b)        TPM正式启动 c)        TPM推进的组织保证 d)        TPM的推进目标 e)         创建适于开展TPM的环境 2.       个别改善 3.       计划保全 a)         保全的类别与职责划分 b)        计划保全七个步骤的展开 c)        设备管理的评价指标说明 4.       设备初期管理 a)         设备前期管理 b)        前期管理的主要工作内容 c)        LCC(Life Cycle Cost)分析 d)        设备管理成本 5.     教育训练 6.     品质保全 7.     安全与环境改善活动 8.     间接部门效率化改善活动 第四部分：TPM活动的自主保全 1.       什么是自主保全 2.       自主保全活动的体系建立 3.       自主保全的活动原理 4.       自主保全和专业保全的区别 5.       推进自主保全活动的七个步骤 6.       自主保全七步骤的展开 7.       自主保全的三大法宝 第五部分：案例分析与课程总结  

查看详情>> 第一部分：丰田问题解决法是丰田工作系统中的变革力 一、              丰田的核心理念：智慧与改善、尊重人格 二、              丰田的工作宗旨：挑战、现地现物、尊重人性、改善、团队工作 三、              丰田的基础工作：标准化、可视化 四、              丰田的方针展开：改善的牵引力 五、              丰田的日常管理：改善的基础 第二部分：掌握问题解决法，从意识变革开始 一、  什么是问题 1.        没有问题才是最大的问题 2.        问题是公共财富 3.        发生型问题，设定型问题 二、  用管理手段，让问题显性 1.        彻底的标准化并可视化 2.        彻底的追究 3.        提高敏感度 4.        改变思维模式 5.        标杆对比、更高的目标 6.        取消考核恐怖 三、  管理者日常工作中的十项基本意识 1.        客户至上 2.        经常自问自答“为什么?” 3.        当事者意识 4.        可视化 5.        根据现场和事实进行判断 6.        彻底地思考和执行 7.        速度.时机 8.        诚实.正直(以理所应当的方式去做理所应当的事) 9.        实现彻底地沟通 10.    全员参予 第三部分：丰田问题解决法的路径和技巧 一、      Step 1.明确问题 1.        思考工作的“真正目的” 2.        思考工作的“理想状态”和“现状” 3.        将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化 二、      Step 2.分解问题 1.        将问题分层次、具体化 2.        选定要优先着手解决的问题 3.        “现地现物”地观察流程，明确问题点 三、      Step 3.设定目标 1.        下定自己解决问题的决心 2.        设定定量、具体且富有挑战性的目标 四、      Step 4.把握真因 1.        抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2.        现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3.        明确真因 五、      Step 5.制定对策 1.        思考尽可能多的对策 2.        筛选出附加价值高的对策 3.        寻求共识 4.        制定明确具体的实施计划 六、      Step 6.贯彻实施对策 1.        齐心协力，迅速贯彻 2.        通过及时的汇报，联络，商谈共享进展信息 3.        永不言弃，迅速实施下一步对策 七、      Step 7.评价结果和过程 1.        对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.        站在客户;企业;自身的立场上重新审视整个过程 3.        学习成功和失败的经验 八、      Step 8. 巩固成果 1.        将成果制度化并加以巩固（标准化） 2.        推广促成成功的机制 3.        着手下一步的改善 第四部分：企业案例解决与课程总结 一、      丰田问题解决方法根植于丰田，可学习不可复制 二、      中国企业需要更深层次的变革 三、      团队工作、现地现物、尊重人性、消除威胁

查看详情>> 第一部分：从经营的角度重新认识精益，找到管理背后的根本原则 一、精益迷局-中国企业为什么不能彻底精益？ 1.         重新思考经营的策略 2.         对标，中国的精益化道路从哪里开始 二、前精益时代，亨利.福特的贡献 1.         时代背景造就了福特方式 2.         福特方式的本质原则 a)         简单化原则：提高员工创造价值的能力 b)        标准化原则：摆脱对员工的能力依赖 c)        专业化原则：岗位设置让员工充分发挥个体价值 d)        系统化原则：用流水线管理生产过程 e)         人性化原则：用人机工程降低工作强度 三、精益的诞生及丰田的贡献 1.         时代背景造就了丰田方式 2.         丰田方式是福特方式的权变和拓展 a)         自動化原则：丰田佐吉留给丰田汽车的最优资产 b)        准时化原则：看不见的流水线 c)        自省原则：丰田喜一郎辞职，寻找浪费活动 d)        目标激励原则：三年赶美 e)         挑战的原则：被称之为“暴君”的大野耐一，长达十几年的摸索 f)         共赢的原则：终身雇佣制与单一供应商 四、精益变革的根本原则 1.         智慧与改善 2.         尊重人性 第二部分：精益化管理的模型 一、精益化管理的总体架构 二、管理者的通用管理职能 1.         带领部下解决问题 2.         业务管理 3.         预算管理 4.         考勤管理 5.         职场管理 6.         信息管理 7.         人才培养 三、精益化的日常管理 1.         维持活动：保持每天正常状态的活动 a)         正常时：定期的点检・观察等重复性业务 b)        异常时：恢复正常状态的处置・再发防止 2.         改善活动：在保持每天正常状态下追求不断进步 3.         人才育成：育人・意识活动等个人的改进   第三部分：精益化管理的三个引擎 一、方针管理 1.         方针管理的基本认识 a)         方针管理在丰田管理中的地位和作用 b)        什么是方针 c)        方针管理的构架 d)        方针管理比目标管理的优越之处 e)         方针管理与日常管理的和谐统一 2.         方针管理的展开方法 a)         从基本方针到年度方针 b)        从总经理方针到班组工作 c)        目标和方策的展开方式 d)        管理项目的制定 3.         方针管理的稽核与评价 a)         目标及方策的稽核 b)        方针管理中各个循环的运作的稽核 c)        方针管理的稽核的进行方式 d)        日常管理的查核 e)         方针管理的处理 二、TBP问题解决方法（略，单独呈现） 三、人才育成 1.         丰田的人才育成体系 2.         丰田人事管理概况 3.         人事管理的四项指导原则 a)         建立能使员工信赖公司的工作现场 b)        建立可促进自主地进行改善的组织环境 c)        建立可发挥个人能力和集体综合力的组织体系 d)        贯彻人才培养方针 4.         丰田人材培育的三个基础理念 5.         丰田人材培育的两个主要机制：OFF-JT和OJD 6.         OJD的四个步骤 a)         考虑适合部下的工作 b)        安排工作 c)        通过日常跟进，促使部下完成工作 d)        给予部下成就感（成长感） 第四部分：精益化管理总结

查看详情>> 第一部分：掌控现场管理 1．现场管理的对象—“4M1E” 2．现场管理的目标---“PQCDMS” 3．当不能科学总结现场管理的影响要素并有效管理时，现场管理就变成了经验主义 第二部分：现场管理的基础建设 1．现场安全管理—本质安全是安全管理的最高境界 a)        安全管理的基础：危险源的识别，案例：STOP6 b)        管理者日常安全管理行为 c)        提高安全意识的高效管理手法：危险源预知训练（KYT）、作业前KY活动、吓一跳提案活动。 d)        安全巡视 2．5S管理—安全、效率、员工职业素质的起点 a)        整理—处置好现场不要东西，确保空间和安全 b)        整顿—“3定”，“3易”，一目了然，提升操作和管理效率 c)        清扫---扫黑、扫漏，扫怪，及时发现异常 d)        清洁---确保前3个S的管理手法 e)        素养---重塑人格，持续改进 f)          如何有效推行5S 3．标准化操作—避免能人依赖的管理手段 a)        化繁为简，以简驭繁 b)        岗位职能简单化 c)        操作简单化 d)        现场作业标准的两个“唯一 ” 4．目视化管理—打造透明化的现场，让问题无所遁形 a)        目视化管理的三个级别 b)        对物品的透明化管理      c)        对作业的透明化管理 d)        对设备的透明化管理      e)        对品质的透明化管理 f)          对安全的透明化管理 5．现场设备保全--工欲善其事、必先利其器，让操作者成为日常保养的核心力量 a)        操作者的日常保养：点检、润滑、紧固 b)        操作者的点检方式：耳听、鼻闻、目视、手触 第三部分：现场改善的意识和能力培养 1．有问题、有异常、有目标就有改善 2．现场改善的精益原则：识别并消除现场的无效劳动 a)      根据用户的需求，重新定义价值 b)      按照价值流重新组织全部生产活动 c)      使价值流流动起来 d)      让用户的需求拉动价值流 e)      不断完善，达到尽善尽美 3．现场改善的防错原则：打造不会犯错的工作现场 a)        人为错误分析，低老坏是管理系统的失误 b)        防错技术的十项法则 c)        防错在产品设计领域的运用 d)        防错在工艺设计领域的运用 e)        防错在现场管理领域的运用 4．现场改善的效率原则：降低操作强度，提高动作效率 a)        泰勒与科学管理 b)        识别操作动作中的不合理 c)        操作动作的5个级别 d)        动作经济的16项原则 第四部分：推动现场改善的管理机制建设 1．环境激励机制：人人有贡献、人人是精英 2．人本激励机制：用身边的人、身边的事培育员工的改善意识 3．角色激励机制：用轮值机制唤醒员工的问题意识 4．小团队改善机制：先保证参与度，再提高价值度