查看详情>> 精益生产管理的关键要素包括降低冗余、流动和平衡、“拉动式”生产、组织以及持续改进。精益的概念简单易懂，不需大笔开支，不涉及重大风险，但却能显着提高效率，直接实现盈利目标。但是在实施精益的过程中，五个关键点是不容忽视的！ 一、减少冗余，提高价值 减少冗余是指简化流程，以消除浪费、创造价值。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的减少冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取相同数据、收集无用信息、矫枉过正等。 二、流动与平衡，消除等待 在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。 三、“拉动式”生产使流程与需求同步 “拉动式”生产确保公司的流程与客户的需求同步。在工厂中实现“拉动式”生产通常需要设立一个“看板”，建立明确的客户需求信号，启动生产流程。“拉动式”生产同样适用于非制造业：确保公司的流程可实时响应客户的需求，同时所有活动与需求保持同步。 四、持续改进，不断完善 日本的持续改进理念Kaizen是创造精益环境的根本。该方法可实现逐步完善或渐进式改进，且预计未来这些变化将更加显着。为了获得最大效益，持续改进工作应充分利用与运营最相关的知识。目前，比较盛行的一种工具是“持续改进项目”(KaizenEvent)，即相关人员制定流程改进方法的会议。这个工具同样适用于改善非制造流程，只要让每天经历流程的人员参与进来即可。 五、精益工作的成功要素 无论在何处实施精益战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益推动者到精益活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。其次，精益项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。在全面推行之前，应在一个业务部门或地区实施改进的流程。这种方式的试行有助于形成改进势头并显着降低风险。

查看详情>> 加快流程速度并不会降低质量，反而会促使我们改善品质，并持续降低成本。 我们往往以为，加快流程速度意味着在品质方面打折扣，因此，流程速度愈快代表愈草率。其实不然，通常，流程速度越快，越能改善品质。在大批量生产方法下，等到发现瑕疵品时，可能已经有许多个在制品出现了相同的问题，同时，其后续流程还需要花大量的时间来检测这些瑕疵。如果是小批量，如两个，当后续工序发现瑕疵时，至多只有两个在制品有相同的问题，而且从流程开始起到发现瑕疵，所花的时间也少得多。 在现实情况的大规模生产作业中，流程与流程之间可能有几个星期的在制品，从产生瑕疵品到发现瑕疵品之间可能已经相隔了好几个星期，甚至好几个月，再要追查因果关系并寻找对策，已经就变得非常困难了。 相同的道理也适用于企业其他流程，如工程流程。让个别部门以批量方式执行他们的个别的工作，然后再整批送往其他部门，肯定会使工作完成时间拖长，衍生过多繁文缛节的官僚作风，为每个部门制定各种控制标准，并产生很多不能创造价值的职务以监控流程，于是许多时间将被浪费在等候决策上，其结果将是混乱与品质不良。把那些执行创造价值工作的适任人员组织在一起，使他们以整合流程的方式作业，你就会加快速度，提高生产力，并获得品质更佳的成果。

查看详情>> 流程的紧密衔接，实现无间断流程，消除中断，是实现一个流的前提。开始推行时，可以逐步推行小批量生产，同时保有一定量的库存。 所谓无间断的流程，是指当顾客下订单时，便会指示完成顾客订单所需要的原材料，而且只是完成这笔订单所需要的原材料数量，不多不少。接着，这些原材料将立即被输送至供货商工厂，工人立刻加上零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客订单所需要的产品，最后立即递送给顾客。这整个流程将只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。 这个事实的范例之一就是丰田在日本以平均不到一年的时间就推出一款新车，而它的竞争对手却得花上两年，其原因就在于丰田的工程作业是以无间断流程的模式来进行的。汽车设计流程从一开始到最后，其中的工程工作、设计决策、原型打造及工具打造等，全都形成无缝式流程与“沟通”。在这种流程中，除非流程下游的人或步骤提出需求，否则流程的上游就不会生产任何东西。 当然，“一个流”并不是可以一蹴而就的，而且丰田是一个务实的公司，它不会径自把机器和供应者绑在一起，在不适合的地方强迫实现“一个流”。大野耐一曾指出，要促成无间断流程，必须花时间与耐心。如果暂时还无法实现无间断流程，还是需要明智审慎地保有一定的存货以作为缓冲。不过，无间断流程的理想提供了一个明确的方向：可以先保持较小的批量，使所有相关流程更为容易地衔接，使材料在各流程之间的输送没有中断，这些方法比大规模生产而造成堆放等候的存货要好的多。

查看详情>> 在精益改善活动中，去除大量不能创造价值的步骤，就能达到明显的改进效果。同时，在整个流程中，创造价值的时间也显着缩短，进而将交期显着缩短。“一个流”就是实现这种改善的重要工具，它是精益生产的重要基础。 在精益制造中，一个小组是由一个流程中的人员、机器设备或工作站组合而成的紧密安排。你可以组建多个小组负责某产品或服务的各项作业（例如焊接、组装、包装），一次处理一个产品，根据顾客的需要及最低限度的延迟与等候来决定操作速度，此即“一个流”。 以螺帽制造工厂为例。如果你把生产螺帽的流程编排成小组，以“一个流”方式把螺帽或非常小批量的螺帽从一个作业项目转移至另一个作业项目，那么，过去需要花费数周才能完成的工作，现在只需几小时就能完成。而且这并非只有特定流程才能做到。在全世界各地各产业中都已经看到，许多公司以“一个流”方式促成生产效率与品质的显着提升，以及存货、空间、前置期等的显着缩减。“一个流”的惊人成效被一而再，再而三地证明。因此，才会有这种说法：“一个流”是精益生产的根本，它杜绝了丰田公司所辨识出的8类浪费情形。 实际上，精益制造的最终目标是把“一个流”模式应用到从产品设计到推出产品、接受订单、实际生产等的所有作业上。那些体验过精益思维效能的人，没有一个不变成精益思维的狂热者。他们热衷于去除所有浪费情形，把精益的概念与方法应用至从行政到工程等的每一个流程上。不过，值得注意的是：就像其他所有工具或方法一样，企业不应该盲目地应用精益生产方式，到处设立这种小组。

查看详情>> 在实行标准化时，非常关键的一项工作是设法在以下两者之间取得平衡：一方面提供固定程序让员工遵循；另一方面提供给员工自由度，让他们能创新并有创意地回应成本、品质与交付等挑战性目标。要在这两者之间实现配合，关键在于是谁来撰写标准以及谁来改善这些标准。 首先，工作标准必须够明确，方能作为有用的指引，但同时也必须足够概略化，以保留某种程度的弹性。在重复性质的人力工作方面，工作标准是相当明确的；在工程作业方面，由于没有固定的数量，因此，标准必须更具弹性变化。举例来说，知道车盖的曲率和风阻之间的关系，远比知道车盖弧线的特定参数来得重要。 其次，执行工作者必须改进自己岗位的工作标准。工业工程师每星期的工作时间根本不足以撰写及更新所有工作标准。没有人愿意遵循由别人撰写细致规则和程序。严格加诸的规则会变成压迫强制，造成员工和管理者之间的抗拒与摩擦。但是，快乐地专注于做好工作的员工懂得欣赏各种诀窍与最佳操作方式，特别是当他们能够加入自己的改善想法时。再者，当你发现所有人都将使用你的改进构想作为工作标准时，将带给你无比的活力与成就感。在丰田公司，标准化是持续改进、创新及员工成长的重要基础。